1. Традиційно, перспективи ССП містять такі показники

Автор (и): Е. Герасимов, А. Русин

На проведених нами форумах, інтернет-конференціях нам часто задають питання: збалансована система показників (ССП) - це модне захоплення або дієвий інструмент реалізації стратегії? Чи сумісний цей інструмент з російським менталітетом і нашими специфічними умовами бізнесу? У статті ми спробуємо дати відповіді на ці питання.

Насправді, механізми розробки і реалізації стратегії одні і ті ж для будь-яких комерційних компаній, які не залежать від місця її застосування і виду бізнесу.

Реалізація стратегії закладається на етапі розробки. Для того, щоб стратегія працювала, вона повинна бути сфокусована, диференційованої, мати конкретний часовий горизонт.

Сфокусованої - витікати з дерева цілей фірми: місія і цінності компанії, бачення, реалізація бачення (створення потенціалу, визначення умов і обмежень, задоволення соціальних цілей стейкхолдерів), вартісні цілі, матеріальні цілі.

Диференційованої - спрямованої на досягнення споживчих цінностей цільових сегментів клієнтів; містити рішення: зростання компанії досягається за рахунок розвитку продукту та / або освоєння нових ринків; містити конкурентну перевагу: за рахунок унікальності продукту, найбільшою технологічності (низької собівартості і ціни) або близькості до цільових клієнтам.

І, нарешті, стратегія повинна бути формалізована. Систем реалізації та контролю стратегії компанії багато, але найбільш ефективною і практично використовуваної на сьогодні є збалансована система показників (ССП).

В даний час більшість комерційних компаній в тому чи іншому вигляді формують стратегію і стратегічні плани. Однак трактування та подання про ці поняття суттєво відрізняються і тут не обходиться без крайнощів. Нам доводилося бачити стратегічні плани шанованих компаній у вигляді збірників з трьох сотень сторінок, здавалося б, говорять про всю діяльність компанії і в той же час без чіткої сфокусованої, формалізованої стратегії. Зустрічається й інша крайність - неясне, неструктурований уявлення в голові власника бізнесу про довгострокові наміри компанії. Разом з цим чітко сформульована, зрозуміла для менеджменту і виконавців стратегія, виражена в рамках концепції досягнення довгострокових цілей компанії і цільової структури - як і раніше рідкість.

А між тим, збалансована система показників (ССП) є інструментом реалізації стратегії, а не її розробки. І якщо стратегії у компанії немає, то і реалізовувати нічого.

В рамках даної статті, авторами не розглядатимуться процеси стратегічного аналізу і формування стратегії, це тема для окремої розмови. Пропонуємо зосередитися на тому, як реалізувати стратегію компанії за допомогою збалансованої системи показників, припускаючи, що стратегія у компанії є.

Але перш звернемося до причин відсутності успіху в реалізації стратегії. В огляді проведеному Renaissance Worldwide і журналом CFO Magazine серед 200 найбільших західних компаній підкреслюються наступні бар'єри в виконання стратегії:

• Бачення і стратегія не забезпечують керівництва до дії. Менше 40% менеджерів середньої ланки і 5% співробітників нижчого рівня чітко розуміють бачення і діють на основі стратегії.
• Завдання, досягнення та ініціативи співробітників не пов'язані зі стратегією. Як правило, вони встановлюються відповідно до річного фінансового плану. Тільки 50% вищих керівників, 20% менеджерів середнього рівня і 10% співробітників нижнього рівня здійснюють свої дії і використовують системи заохочення орієнтовані на виконання стратегії.
• Розподіл ресурсів не пов'язане зі стратегією. Тільки 43% компаній мають стратегії, чітко пов'язані з річним бюджетом.
• Зворотній зв'язок має тактичний характер. Системи оцінки орієнтовані на контроль короткострокової операційної ефективності, а не довгострокової стратегії. В середньому 45% менеджерів не витрачають жодної хвилини часу на обговорення і прийняття стратегічно рішень, 85% команд управлінців витрачають менше однієї години в місяць.

Як показали результати огляду, близько 50% компаній будують системи оцінки ефективності, базуючись виключно на фінансових показниках. У свою чергу, і дея ССП полягає в зміні традиційної системи критеріїв діяльності бізнесу за рахунок розширення складу показників і використання особливої ​​структури, яка встановлює зв'язок між стратегічними цілями і ключовими факторами (ресурсами) їх досягнення. Збалансована система показників доповнює систему фінансових параметрів вже доконаного минулого системою оцінок перспектив. Цілі і показники цієї системи формуються в залежності від світогляду і стратегії кожної конкретної компанії і розглядають її діяльність за чотирма критеріями (перспективам): фінансовому, взаєминам із середовищем (ринок / клієнти), внутрішнім бізнес-процесів, а також навчання, розвитку персоналу і розвитку інфраструктури (співробітники / інфраструктура) (рис.1).

Мал. 1 Структура перспектив і показників ССП

Традиційно, перспективи ССП містять такі показники

• Фінансова перспектива. Містить фінансово-економічні показники на рівні компанії або бізнес-напрямки, що відображають стратегічні цілі акціонерів
• Перспектива Ринок / Клієнти. Містить показники, що характеризують реакцію середовища на здатність компанії задовольняти потреби клієнтів для досягнення фінансових цілей
• Перспектива внутрішніх процесів. Містить показники, що характеризують ефективність бізнес-процесів для досягнення цілей в двох верхніх областях
• Перспектива Співробітники / Інфраструктура. Містить показники здатності забезпечувати ефективність ключових бізнес-процесів за допомогою основних нематеріальних активів - компетентності та культури персоналу, управлінської та технологічної інфраструктури.

ССП, як стратегічний інструмент, характеризується тим, що всі дії компанії взаємопов'язані, і мають чіткі індикатори, які показують, як здійснюється план, якими темпами йде досягнення цілей.

Принципово це робиться в такий спосіб

• На основі обраної стратегії, в рамках сформованого дерева цілей, беруться стратегічні цілі і вносяться в таблиці, що відображають дані кожного з чотирьох шарів (перспектив). Далі, грунтуючись на прийнятих стратегічних рішеннях, для кожної мети визначається показник (показники), що характеризує ступінь досягнення мети, і формується перелік заходів, виконання яких повинно забезпечити досягнення заданого показника. Загальний напрямок розгортання показників йде від перспективи до перспективи «зверху вниз».
• Потім процес змінює свій напрямок - перевіряється збалансованість, узгодженість встановлених показників. Для цього перевіряється логіка причинно-наслідкових зв'язків - як через досягнення показників нижніх рівнів (перспектив) будуть досягнуті показники верхніх рівнів.
• За виконання заходів слід встановити відповідальність. Показники проектуються на підрозділи оргструктури, і в кожному підрозділі за них призначається відповідальна особа.
• Далі, необхідно встановити, як буде організований збір даних для показників. Для цього, рухаючись зверху вниз по верствам, для кожного показника встановлюється процес зворотного зв'язку, формуються планові критерії і коридори відхилень.
• Завершальним кроком є ​​створення діаграми причинно-наслідкових зв'язків, яка наочно показують, як взаємопов'язані показники шарів між собою.

Таким чином, ССП пов'язує стратегічні результати і фактори їх досягнення, встановлюючи і відстежуючи причинно-наслідкові зв'язки між ними. Більшість факторів досягнення описуються через нефінансові показники, які не реєструються традиційними системами обліку, а якщо реєструються, щось не ув'язуються з фінансовими результатами. Таким чином, з одного боку, ССП розширює простір управлінського обліку, з іншого, - фокусує облік на обмеженому наборі найбільш інформативних для стратегічної оцінки показниках.

ССП усуває конфлікт і робить більш прозорими і конструктивними відносини між власниками і топ-менеджерами бізнесу, підбиваючи під них спільно розроблену і однозначно розуміється систему вимірювань.

ССП дозволяє перевести стратегію в площину конкретних завдань, пов'язати стратегічні цілі бізнесу з результатами діяльності кожного співробітника і правильно мотивувати персонал.

Отже, ми показали механізм реалізації стратегії за допомогою ССП. А наскільки він затребуваний на російському ринку? Наведемо деякі приклади реалізації стратегії за допомогою ССП в вітчизняних компаніях.

Великий інтерес до впровадження ССП проявили металургійні компанії. Це пов'язано з тим, що металургійна галузь - одна з найбільш динамічно розвиваються галузей в сучасній економіці з високою конкуренцією: як внутрішньої, так і зовнішньої. Однією з перших компаній в галузі, що впровадили ССП в Росії, є ВАТ «Северсталь». Ось цитата з офіційного сайту компанії:

«Четверта програма, що зробила значний вплив на всю господарську діяльність ВАТ" Северсталь "і особливо на якісні показники роботи підприємства, - це Система збалансованих показників (ССП). Впровадження ССП було продиктовано необхідністю вирішення довгострокових стратегічних планів ВАТ. Реалізація таких планів можлива тільки за умови дуже чіткого планування всіх показників господарської діяльності, а головне - забезпечення їх узгодженості та взаємозв'язку. ССП - це інструмент реалізації стратегії компанії і підвищення ефективності бізнесу. »

Закінчується впровадження ССП і в іншої найбільшої металургійної компанії - ВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат». На сьогоднішній день йде етап дослідної експлуатації системи і її автоматизація.

Цікавий досвід впровадження ССП в Сегежскій ЦПК. За два роки з допомогою вдало розробленої стратегії, реалізованої в ССП, вдалося повністю перебудувати роботу комбінату і перетворити його зі збиткового, майже непрацюючого підприємства в лідери з виробництва паперових промислових мішків в Росії і Європі. Сьогодні компанія стала комплексом бізнес-одиниць, кожна з яких працює на створення конкретного кінцевого продукту (продуктові лінії «Папір», «Паперові мішки», «Лісохімія» і т.д.). Продуктова лінія має самостійну виробничо-збутовий ланцюжок, але її діяльність підзвітна корпоративним стандартам і планам. Для кожної лінії розроблявся свій проект по ССП.

Можна навести вдалий досвід впровадження ССП в текстильному бізнесі. Ось витяги з офіційного сайту корпорації «НОРДТЕКС» (до проекту впровадження ССП - Текстильний Холдинг «Яковлевский») - одного з лідерів текстильного ринку Росії і найбільш швидкозростаючою компанії галузі. Слово Генеральному директору холдингу:

«Ю.Яблоков пояснив, що зростання досягнуто за рахунок оновлення значної частини виробничих потужностей: на підприємствах встановлено нове обладнання практично на всіх етапах виготовлення продукції - від прядильних і ткацьких верстатів, до автоматизованих ліній з пошиття постільної білизни. Крім того, ефективність роботи підвищена за рахунок впровадження в компанії системи збалансованих показників (BSC). »Пілотний проект з впровадження ССП в холдингу був здійснений за допомогою консультантів ГК« ІНТАЛЄВ ». В результаті проведеного проекту замовник на виході отримав: проектну команду, згуртовану успішно вирішеним завданням, сформовану стратегію розвитку і повну карту ССП для стратегічної бізнес одиниці (СБО) «Виробництво і продаж тканин», методологію та інструменти для розробки ССП інших СБО, що входять в холдинг , і фахівців, які володіють цим комплексом.

Виявляють цікавість до механізмів реалізації стратегії та представники сировинної галузі. Зараз ГК «ІНТАЛЄВ» веде проект по впровадженню ССП в одній з великих нафтопродуктових компаній, що позиціонують себе як: «Інноваційна нафтова компанія з високим рівнем сервісу», що дасть їй конкурентну перевагу на ринку.

І останній приклад. ССП все більше цікавляться муніципальні освіти Росії і ближнього зарубіжжя. Наведемо повідомлення з сайту Державного комунального підприємства "Центр сталого розвитку столиці" міста Астани:

«ДКП« Центр сталого розвитку столиці »апарату акима м Астани з метою реалізації Стратегічного плану сталого розвитку міста Астани до 2030 року, затвердженого Указом Президента Республіки Казахстан від 17 березня № 67 (далі - Стратегічний план), розпочато роботи з розробки системи моніторингу та контролю реалізації стратегічних цілей і завдань розвитку, оцінки діяльності місцевих виконавчих органів м Астани.

Розбудова системи моніторингу та контролю реалізації стратегічних цілей і завдань, оцінки діяльності місцевих виконавчих органів м Астани буде побудована на основі концепції збалансованої системи показників ... »

Таким чином, збалансована система показників застосовується як в комерційних, так і некомерційних організація Росії і ближнього зарубіжжя. Звичайно, ССП не панацея від бід і не чарівна паличка. Швидше, це інструмент, який представляє компанію можливість систематизувати і концентрувати свої зусилля на виконанні довгострокової стратегії, що дозволяє ефективно управляти реалізацією стратегії, використовуючи майбутнє в якості ресурсу. І успіх буде залежати від того, як компанія буде використовувати цей інструмент.