Результати розрахунків економічної доцільності впровадження виливаються в довгострокову ІТ-стратегію, в ході реалізації якої аналізується окупність проекту

В останні вісім років щорічно збільшувалися ІТ-бюджети, необхідні для підтримки бурхливого зростання компаній. Але нечасто впровадження інформаційних систем розглядалося з точки зору повернення інвестицій. Зараз, виходячи із загальної політики скорочення витрат, ІТ-бюджети зменшують одними з перших і дуже важливо оцінювати доцільність кожного впровадження. У нинішніх умовах період бажаного повернення інвестицій в середньому скоротився з п'яти-семи років до одного року - трьох років.

Щоб оцінити ROI і, отже, період повернення інвестицій, необхідно визначити величину витрат, що відносяться на ІТ-рішення, і визначити переваги від його впровадження.

Витрати на ІТ-рішення діляться на капітальні та операційні. Під капітальними витратами розуміються витрати, які збільшують вартість компанії. До них відносяться вартість ліцензій програмного забезпечення, вартість сервера, вартість впровадження (консалтинг, додаткові розробки і трудовитрати внутрішньої команди).

Результатом капітальних витрат стає запроваджене інформаційне рішення, яке є власністю компанії.

Під операційними витратами розуміється вартість володіння TCO (Total cost of ownership) - вартість щорічної підтримки впровадженого рішення. Зазвичай в неї закладається вартість підтримки від вендора, вартість утримання внутрішньої команди підтримки програмного рішення, вартість утримання сервера.

Після визначення повної вартості впровадження та вартості володіння необхідно визначити переваги від впровадження. Кожне перевага повинна бути однозначним і легко перевіряється. Всі виявлені в ході аналізу переваги повинні бути підтверджені власниками процесів.

Приклад розрахунку ROI для HR-системи

Розглянемо приклад розрахунку ROI при впровадженні ІТ-рішення, що автоматизує кадрові бізнес-процеси: кадровий облік, розрахунок заробітної плати, набір персоналу і управління навчанням і кадровим розвитком.

Розрахунок проводиться для територіально розподіленого холдингу, в якому працює 1000 Співробітників: 500 робітників, 350 офісних співробітників і 150 керівників різного рівня; в кадрових процесах беруть участь співробітники кадрової служби (п'ять осіб) і бухгалтерії (два співробітника, які розраховують заробітну плату).

Визначення величини витрат

Капітальні витрати представимо як суму зовнішньої вартості і витрат внутрішніх ресурсів. Зовнішня вартість завжди визначена і зрозуміла, тому ми не будемо загострювати на ній увагу. Розглянемо докладніше методику розрахунку витрат внутрішніх ресурсів. Спочатку необхідно класифікувати всі види ресурсів, які будуть використані в процесі впровадження: співробітники бізнес-підрозділів, ІТ-фахівці з впроваджуваного продукту, ІТ-фахівці загальної служби підтримки, технічна інфраструктура (сервери, локальні мережі). Для співробітників необхідно визначити річні заробітні плати, а для технічної інфраструктури - вартість використання за рік. Далі, визначивши відсоток зайнятості або використання ресурсів в рамках проекту, можна розрахувати внутрішні витрати. Вони дорівнюють сумі творів вартості ресурсів на відсоток їх зайнятості. Аналогічні принципи лежать в основі розрахунку операційних витрат.

визначення переваг

Першим перевагою є оптимізація часу виконання стандартних кадрових процесів в інформаційній системі. Для визначення даного переваги необхідно виявити і врахувати наступні фактори. По-перше, час виконання кожної операції до і після впровадження. По-друге, час отримання звітності, часто нестандартної, до і після впровадження. По-третє, частотність виконання кожної операції.

Економія часу співробітників HR-служби. Організація бере на роботу п'ятдесят співробітників в рік (50: 260 = 0,19), тобто в середньому один раз в тиждень приймається один співробітник. Час, витрачений на прийом співробітника, становить 30 хвилин. В інформаційній системі Х співробітник витрачає на той же процес 20 хвилин. За рік на операцію «прийом на роботу» економиться 520 хвилин, що становить близько восьми годин, тобто один день.

У комплексній системі кадрового обліку істотна економія часу досягається при отриманні різних видів звітності для керівництва: оперативної і періодичної (щомісячної, щоквартальної та щорічної), на ручну підготовку якої витрачається близько тридцяти днів. Вивільнюване час співробітників HR-служб може бути переведено не в фактичний прибуток від проекту, а оцінений як вивільняється додатковий час, який буде витрачено на розвиток персоналу компанії в цілому.

Економія часу співробітників бухгалтерії. На розрахунок заробітної плати може заощаджуватися до двох днів на місяць, що становить двадцять чотири дні. На отримання довідки 2НДФЛ без інформаційної системи бухгалтер витрачає двадцять хвилин, в інформаційній системі - п'ять хвилин, в середньому кожен співробітник бере довідку 2НДФЛ раз в два роки, щорічно готується п'ятсот довідок, економія на їх підготовку становить близько 16 днів. Приклади можна продовжити.

При розгляді всіх операцій, виконуваних кадровою службою і бухгалтерією (в рамках кадрових процесів), економія часу в нашому прикладі може скласти близько двох повних річних завантажень фахівця HR або бухгалтерії, що при оцінці вартості вивільняється часу співробітників HR-служби або бухгалтерії дає два річних окладу .

Економія часу всіх співробітників компанії. При впровадженні інформаційної системи, що дає можливість кожному співробітнику отримувати персональну інформацію безпосередньо з системи, працівник може залишити своє робоче місце подавати заявку на відпустку, переглядати розрахунковий листок, менеджер отримує доступ до кадрових даних своїх підлеглих, таким чином виникає економія часу для кожного співробітника. Для тих же, у кого робоче місце знаходиться на виробництві та немає персонального комп'ютера, можуть бути встановлені термінали загального доступу, за допомогою яких співробітники можуть отримувати доступ до своєї особистої інформації. Для робочих економія часу може становити один годину на кожну довідку або розрахунковий листок, оскільки їм не треба йти в кадрову службу і чекати, коли буде готовий відповідний документ. Якщо працівники запитують раз в два місяці будь-яку довідку, відповідно, при розрахунку економії отримуємо півтора річних окладу робітника. Для офісних співробітників економія становить близько 20 хвилин, якщо в середньому вони запитують у фахівців з кадрів довідки або розрахункові листки раз на місяць. У нашому прикладі отримуємо економію 0,7 річного окладу офісного співробітника. Менеджер запитує кадрові дані по своїм підлеглим в середньому раз в два місяці, і економія часу становить тридцять хвилин. При перерахунку отримуємо фінансову економію 0,2 річного окладу менеджера.

Другим відчутною перевагою є ефект від комплексного впровадження, що має на увазі підвищення ефективності за рахунок впровадження різних модулів, що дають синергію.

Щодня працівники кадрових служб, співробітники, відповідальні за підбір персоналу, співробітники підрозділів компенсацій і пільг і співробітники бухгалтерії обмінюються кадрової інформацією, виробляючи введення дублюються даних. Впровадження єдиної системи дозволяє економити час на веденні даних по співробітнику всім використовують ці дані фахівцям.

Наприклад, єдина система по персоналу дозволяє співробітникам, відповідальним за підбір персоналу, здійснити швидкий пошук кандидата всередині компанії і за її межами за заданими критеріями пошуку (необхідний профіль кандидата).

При загальної плинності персоналу в 5% щорічно в компанію приходять близько 50 осіб. Якщо є можливість здійснювати ефективний пошук серед внутрішніх кандидатів, близько семи чоловік будуть знайдені всередині компанії (три менеджера і чотири офісних працівника). На кожного співробітника, залученого через зовнішнє кадрове агентство, компанія витрачає близько 20% річної заробітної плати співробітника, в нашому прикладі фінансова економія складе 0,6 річного окладу менеджера і 0,8 річного окладу рядового співробітника.

Ефект від комплексного впровадження також відноситься до переваг, одержуваних за рахунок впровадження єдиної системи в рамках розподіленої компанії. Єдина облікова політика, контрольована головною компанією, що дозволяє економити за рахунок контролю за виплатами, єдині дані по персоналу, які використовуються при перекладах з підрозділу в підрозділ, загальнокорпоративні прозоре планування і т.д.

Оцінка окупності інвестицій

Окупність інвестицій (ROI) визначається відношенням отримуваного прибутку і зекономлених при впровадженні витрат до витрат на ІТ-рішення. Тобто чим вище прибуток від проекту і чим менше величина витрат за проектом і підтримки, тим більше показник ROI. При обчисленні прибутку і витрат за рік ROI буде обернено пропорційна (1 / R) кількості років, через яке проект вийде на точку беззбитковості.

Введемо поняття базової одиниці (БЕ) - базовий річний оклад співробітника рівня робочого (це наймолодша посаду в компанії). Для всіх інших рівнів виведемо відносний середній річний оклад, вимірюваний в БЕ. Суму економії визначимо рівній кількості базових річних окладів за посадою. Згідно з нашим розрахунком загальна річна економія в прикладі становить 14,64 БЕ (детальний розрахунок показаний в табл. 1).

Вартість впровадження пропонованої функціональності становить близько 20 БЕ. Щорічна підтримка - близько 4 БЕ, термін впровадження - шість місяців. Відповідно за перший рік впровадження буде витрачена сума впровадження і півроку підтримки: 20 + 4/2 = 22 БЕ. Прибуток за перші півроку складе 7,32 БЕ. Табл. 2 відображає динаміку руху до точки беззбитковості, яка досягається в третьому році експлуатації інформаційної системи.

Графік зміни ROI показаний на малюнку.

стратегія економії

При аналізі конкретної компанії виявляються загальні традиційні і унікальні особливості, що дозволяють привести повну картину потенційно зекономлених коштів за рахунок впровадження функціональних модулів системи управління персоналом. Розрахунок планованого ROI проводиться перед початком проекту. По завершенні аналізуються фактичні показники, які виникають при впровадженні інформаційної системи. На основі фактичних показників може бути проведено коригування планованого ROI.

Вивільнюване час співробітників HR-служб може бути переведено не в фактичний прибуток від проекту, а оцінений як вивільняється додатковий час, який буде витрачено на розвиток персоналу компанії в цілому. Впровадження економічного обгрунтування ІТ-проектів допоможе ІТ-керівникам мати надійний інструмент при захисті необхідних їм проектів, дозволяючи відібрати дійсно важливі і економічно доцільні проекти для компанії. Введення повсюдного розрахунку ROI для всіх проектів зможе показати прибутковість від ІТ-проектів та ІТ-служби в цілому, яка традиційно вважається витратним, сервісним підрозділом.

Дмитро Шеходанов - керівник напрямку SAP HCM компанії Евола; [email protected]