1. KPI для менеджера з продажу
2. Розробка і впровадження системи KPI
3. KPI у відділі продажів: помилки і пастки
4. Результати та мотивація персоналу
5. 1Каждая завдання, поставлене перед співробітником, має свою вагу в процентному співвідношенні, сума...
6. KPI для керівників відділу продажів
7. Оцінка KPI менеджерів з продажу
8. Інформація про автора і компанії

Тільки 5% співробітників в компанії працюють на відмінно, приблизно стільки ж - погано, а іншим необхідні певні правила гри. Одним з таких правил є система KPI. Експерти ринку стверджують, що впровадження KPI на підприємстві дозволяє збільшити прибуток на 30%. Розберемося, як домогтися таких результатів.

Олег Ізмайлов,

виконавчий директор, «Символ-Автоматика»

• KPI для менеджера з продажу

• Розробка і впровадження системи KPI

• KPI у відділі продажів: помилки і пастки

• Результати впровадження та мотивація персоналу у відділі продажів

• KPI для керівників відділу продажів

• Оцінка KPI менеджерів з продажу

Безумовно, кожна компанія має своїм досвідом і методами ведення бізнесу, цілком ймовірно, дієвими і прогресивними, тому якщо ви досягаєте поставлених цілей, то міняти нічого не потрібно. Також навряд чи варто впроваджувати KPI для менеджера з продажу на невеликому підприємстві, де кількість працівників не перевищує 30 осіб і у керівника завжди є можливість один-два рази на місяць зустрічатися з кожним, прояснювати мети і коригувати способи їх досягнення.

Key Performance Indicators (ключові показники продуктивності, KPI) - це система, яка дає компанії можливість оцінити свій стан, допомагає в аналізі реалізації стратегії, а також дозволяє контролювати ділову активність співробітників в реальному часі.

Матеріал для скачування

Приклад KPI для відділу продажів

Впровадження системи KPI зажадає серйозних тимчасових, емоційних і фізичних зусиль з боку керівників. Об'єктивно ви зіткнетеся з помилками і прорахунками, з можливою демотивацією співробітників і навіть зі звільненнями. Для проведення змін недостатньо зусиль одного керівника, повинна бути команда однодумців, готових до змін. Тому якщо таку команду неможливо сформувати, то не варто і братися до змін.

Матеріал для скачування

Приклад KPI для топ-менеджера

KPI для менеджера з продажу

Керівництво нашої компанії в 2010 році прийняв рішення про введення KPI у відділі продажів з метою більш прогнозованого надходження коштів і зростання компанії. Для цього назріла об'єктивна необхідність, так як на просте запитання «Який прогноз по продажах на найближчі 2-3 місяці з ймовірністю виконання 75% може дати комерційний відділ?» Менеджери не могли дати відповідь навіть через годину. Вся робота була непередбачувана, і основне завдання, яке повинна була вирішити компанія, - це домогтися планової економіки.

Щоб зрозуміти, чи потрібно впроваджувати систему KPI в систему оплати сейлзов , Можна застосувати просту схему прийняття управлінських рішень - аналіз і оцінка плюсів і мінусів. Під плюсами ми розуміємо переваги від впровадження системи, під мінусами - недоліки. Обов'язковою умовою роботи на цьому етапі буде обгрунтування оціночних балів, на якому будується потреба в реалізації того чи іншого критерію.

Якщо критерій важливий з точки зору переваг або недоліків, то ми оцінюємо його в один бал. Якщо в організації вже реалізовані процеси, пов'язані з перевагами, які переваги ці неочевидні, то оцінюємо їх в нуль балів. Також в нуль балів оцінюємо недоліки, якщо вони не критичні для організації або їх можна компенсувати.

Далі підсумовуємо бали вигод і втрат і порівнюємо між собою. Зміни необхідні компанії, якщо переваги хоча б в два рази переважують недоліки.

Розробка і впровадження системи KPI

Завдання розробки і впровадження системи ключових показників ефективності діяльності компанії чітко підпадає під визначення проекту, і в цьому випадку першим кроком є ​​формування проектної команди. Процес складається з десяти послідовних етапів.

Робота на перших п'яти етапах будується за принципом причинно-наслідкових зв'язків: досягнення мети організації повинно бути наслідком досягнення мети кожним співробітником. Фактично після п'ятого етапу ми отримуємо проект KPI кожного учасника процесу, так як це і є ті результати роботи, яких ми хочемо досягти і які призводять до досягнення загальної мети.

При визначенні цілей і завдань кожного співробітника має сенс запросити інформацію з місць, як саме і за допомогою яких інструментів даний співробітник буде вносити свій вклад в загальну справу. Такий підхід дозволив би впровадити KPI з меншими тимчасовими втратами і згладити негативну реакцію колективу на перехід до нової системи.

На наступному етапі необхідно скорегувати бізнес-процеси компанії так, щоб вони максимально сприяли виконанню необхідних дій. При цьому може виявитися, що по різних внутрішніх і зовнішніх причин (відсутність ресурсів, відсутність працівників з необхідним рівнем знань і навичок, розвиток галузі) необхідні бізнес-процеси побудувати неможливо або витрати на їх впровадження виявляться несумірні з результатом.

У цьому випадку на шостому етапі ми повертаємося до початкової мети, коригуємо її і заново проходимо перші п'ять етапів.

Сьомий етап - це розробка системи мотивації співробітників. Тут важливо пам'ятати, що оплата праці та інші інструменти (бонуси, нематеріальні стимули) повинні направляти кожного члена команди на виконання дій і вирішення пріоритетних для компанії завдань.

На наступному етапі при донесенні суті змін до співробітників важливо, щоб більшість з них було залучено в проведення активних змін, інакше навіть найкраща з розроблених систем назавжди залишиться на папері.

Останні етапи - впровадження та отримання зворотного зв'язку.

Запуск системи може бути проведений в тестовому режимі на два-три місяці з поступовим переходом в режим повноцінного функціонування або у всій компанії одночасно, або в окремих підрозділах. Безумовно, для збереження взаємозв'язків цілей між різними службами підприємства переважно стартувати всім і відразу.

Але якщо ви вирішили почати з лідерських підрозділів і поступово під них підлаштовувати інші відділи, то потрібно розуміти, що такий підхід може бути реалізований тільки в клієнтоорієнтованих компаніях, які пропонують клієнтові максимум того, що йому потрібно, а не те, що можуть зробити.

У цьому випадку варто відштовхуватися від визначення KPI відділу продажів за описаною вище схемою, але при цьому на третьому етапі необхідно створити вимоги комерційної служби до інших підрозділів компанії по взаємопов'язаним з ними показниками.

Який би шлях ви не вибрали, після запуску системи члени проектної команди повинні регулярно збирати інформацію про всі відхилення від запланованих змін і причини таких відхилень. А на підставі даних моніторингу проводити щомісячну «точне підстроювання» всієї системи і раз в квартал оцінювати правильність побудованих причинно-наслідкових зв'язків. Детальніше про контроль за системою KPI ви можете дізнатися, записавшись на курс Школи комерційного директора "Управління комерційним підрозділом" .

KPI у відділі продажів: помилки і пастки

Постановка недосяжних цілей. Безумовно, цілі організації повинні містити виклик, але нереальні цілі можуть застопорити всю систему і навіть дискредитувати саму ідею KPI (ймовірність досягнення мети повинна бути не менше 70-80%).

Неузгодженість внутрішніх показників співробітника і показників підрозділів. Наприклад, якщо в обов'язковий асортимент включено багато низькомаржинального товарів, то показник менеджера відділу продажів «досягнення комплексності продажів (продаж певного асортименту) 25% клієнтів» може вступати в протиріччя з показником «досягнення в 2012 році маржинальної рентабельності продажів в 20%».

Зайве ускладнення показників. На створення досконалого KPI може піти багато часу, а розробка простих показників пройшла б набагато швидше. Завжди залишається можливість удосконалити будь-яку систему.

Занадто велика кількість показників. Вважається, що людина не здатна контролювати виконання більш семи процесів (± 2) одночасно. З цим можна не погодитися, однак при першому впровадженні системи KPI перед рядовим співробітником можна поставити від трьох до п'яти завдань, а перед керівником - від шести до восьми.

Надалі, коли система запрацює в повну силу, кількість завдань можна змінити в ту чи іншу сторону в залежності від конкретних можливостей кожного працівника. Наприклад, сьогодні в нашому комерційному відділі менеджер з продажу має п'ять KPI: це обсяг продажів, нові клієнти (покупці), cross sell (крос-продажу) з up sell, пошук і супровід комплексних проектів, проведення (організація) технічних семінарів.

Відсутні показники діяльності, пов'язані з розвитком. Основне завдання керівників компанії - забезпечити її прибутковість в довгостроковій перспективі (якщо, звичайно, не варто мета «після нас хоч потоп»). Тому повинні існувати KPI, пов'язані як з операційними, так і зі стратегічними цілями. Наприклад, у керівника відділу показник «встановлення дружніх неформальних зв'язків з Y клієнтами», а у менеджера служби продажів - «проведення N навчальних семінарів по продукту для співробітників постійних і потенційних клієнтів».

Впровадження незрозумілою співробітникам системи. Більшість співробітників бояться змін і спочатку бачать в них ймовірність зниження рівня власного доходу. Отримайте зворотний зв'язок і зніміть основну частину питань до початку впровадження.

Відсутність простого механізму розрахунку досягнення KPI для співробітника. Трудомісткість розрахунку KPI може звести нанівець позитивний ефект від впровадження. Якщо працівник самостійно в режимі реального часу не може оцінити ступінь досягнення KPI, система не принесе очікуваного результату. Сьогодні кожному нашому співробітнику в кінці місяця надсилається план KPI на наступний місяць.

Таким чином він морально готується і налаштовується на роботу, розуміє і знає, чого повинен досягти. На початковому етапі план розсилався в перших числах поточного місяця, і у фахівця збивалася «настройка на мету», йому потрібен час на коригування.

Відсутність механізму підтримки системи KPI з боку керівників. Зниження уваги з боку керівництва буде транслювати працівникам компанії думка, що це все не дуже потрібно, не важливо. Тому необхідно заздалегідь тверезо оцінити свою готовність до тимчасових і матеріальних витрат на початковому етапі, рішучість довести перетворення до кінця і підтримати їх в подальшому. Впровадження змін вимагає також певної волі і твердості. Не можна допустити, щоб реалізувався відомий принцип «суворість законів компенсується необов'язковістю їх дотримання».

Результати та мотивація персоналу

Якісна система KPI повинна містити якомога більше вбудованих автоматичних стимулів, які забезпечують увагу і докладання зусиль співробітників в потрібних напрямках.

У наш час найбільш поширеним і дієвим інструментом мотивації залишається грошову винагороду.

Рекомендації щодо розробки системи мотивації можуть бути наступними.

1. Повинна існувати чітка, прозора для співробітника зв'язок між премією і KPI. Загальну суму доходу співробітника потрібно розбити на частини, одна з яких буде пов'язана з досягненням KPI. Тут важливо пам'ятати, що будь-яка система, яка допускає подвійне трактування результатів, буде демотивувати команду.

2. Преміювання має бути пов'язане лише з тими показниками, на які співробітник може зробити безпосередній вплив. Зрозуміло, що збільшення загального рівня оплати в організації пов'язано в тому числі зі збільшенням чистого прибутку. І хоча кожен співробітник прямо або побічно впливає на зміну прибутку компанії, все-таки не варто пов'язувати з чистим прибутком KPI секретаря або вантажника.

3. Вага конкретного KPI повинен відповідати розміру премії за його досягнення. Цілі, які стоять перед одним працівником, можуть мати різну важливість для компанії, що необхідно відобразити в розмірі премії за досягнення того чи іншого KPI. Якщо за досягнення одного показника премія складе 1000 рублів, а іншого 100 рублів, то з більшою ймовірністю в першу чергу співробітник досягне першого показника.

4. Премія повинна бути суттєвою. Премія за конкретний показник має бути відчутною. Інакше досягнення цього показника з місяця в місяць буде кульгати. Суттєвою є сума в розмірі не менше 5% від доходу співробітника.

Наприклад, ввівши вага задачі1 за обсягом продажів 20%, ми отримали недовиконання плану, так як менеджери зробили упор на виконання іншого завдання - проведення технічних семінарів (як більш легке по виконанню). Знадобилося внести коригування і збільшити вагу завдання з продажу до 40% для отримання збалансованих показників.

1Каждая завдання, поставлене перед співробітником, має свою вагу в процентному співвідношенні, сума ваг всіх завдань становить 100%. Плановий показник KPI є орієнтиром для нормальної роботи, а ось перевиконання відбивається на преміювання. Надбавка може розраховуватися і зі знижувальним коефіцієнтом.

Як розрахувати ключові параметри оцінки роботи для менеджера з продажу, підкаже відео нижче.

KPI для керівників відділу продажів

Узагальнимо отриману інформацію і розробимо KPI для відділу продажів. Як приклад розглянемо оптову торговельну компанію, основні цілі якої - збільшення частки ринку, підвищення прибутковості і зростання кількості клієнтів. Уточнення про профіль компанії зроблено, щоб використовувати специфічну термінологію: продажу, відвантаження, торгові точки.

У таблиці наведено варіанти можливих KPI, спрямованих на досягнення однієї або декількох цілей організації. Конкретний набір KPI для співробітника повинен охоплювати всі поставлені перед ним цілі, але при цьому не бути надмірною (досить показника для кожної цілі).

Також показники KPI можуть бути взаємозамінні. Наприклад, в разі відсутності у керівника відділу продажів доступу до інформації про маржинальність продажів замість показника «збільшення маржинального доходу кожного співробітника відділу на 40%» можна взяти показник «збільшення виручки кожного співробітника відділу на 40%».

Або у менеджера активних продажів показник «виконання особистого плану продажів» взаимозаменяем з показником «забезпечення приросту продажів на 25% по відношенню до аналогічного періоду минулого року».

На закінчення хочеться ще раз нагадати, що система KPI накладає серйозні зобов'язання і вимагає від керівництва додаткових емоційних і фізичних зусиль і витрат часу.

Наївно вважати, що KPI після запуску перетвориться в вічний двигун. Це інерційна система, на яку постійно впливає сила тертя і якої керівники зобов'язані постійно повідомляти енергію. Чи готові? Тоді не роздумуйте, дерзайте.

Оцінка KPI менеджерів з продажу

Кирило Тихонов, директор департаменту з розвитку малого та середнього бізнесу, Промсвязьбанк

Оцінка роботи менеджерів по якісним KPI дає можливість оцінити потенціал кожного конкретного співробітника і можливі шляхи розвитку його кар'єри. Ми збудували власний процес визначення ефективності, який дозволяє акумулювати інформацію і приймати управлінські рішення.

У систему мотивації співробітників, безпосередньо взаємодіють з клієнтами, включений коефіцієнт якості - інтегральний показник, який розраховується за певним алгоритмом в результаті перевірки точки продажів. Він залежить від того, як менеджер привітався з клієнтом, чи запропонував додаткові послуги і так далі.

Якщо даний коефіцієнт опускається нижче мінімального допустимого значення, наприклад 90%, премія співробітника коригується. Безумовно, подібний підхід мотивує в частині підвищення якості консультацій та сервісу.

Також ми регулярно проводимо інтерв'ювання діючих клієнтів, наприклад, з таких питань, як їх задоволеність у співпраці з нами за валютними операціями, кредитування та інших банківських продуктів.

Така оцінка дає нам можливість виявити сильні і слабкі сторони співробітників, підібрати для них необхідні програми навчання, визначити перспективи подальшого розвитку.

Інформація про автора і компанії

Олег Ізмайлов закінчив Московський інженерно-фізичний інститут; доцент, викладач, кандидат фізико-математичних наук. Має багаторічний досвід роботи комерційним директором. На посаді виконавчого директора з 2011 року.

«Символ-Автоматика» засновано в 2006 году. Дистриб'ютор світовіх віробніків промислового устаткування стандарту Industrial Ethernet. З 2011 року входить в десятку світових дистриб'юторів компанії RuggedCom (Канада, світовий лідер в мережевому обладнанні для енергетики). Має власний бренд «Сіманітрон». Офіційний сайт - www.s-avt.ru

Промсвязьбанк заснований в 1995 році. Один з провідних російських приватних банків з активами 611 млрд руб. і власними коштами (капіталом) 73,8 млрд руб. станом на 01.07.2012, згідно з даними по МСФО. Мережа банку налічує 295 офісів. Офіційний сайт - www.psbank.ru