1. На питання, чи потрібен підприємству контролінг, переважна більшість керівників дадуть відповідь: "Звичайно,...
2. Для початку розберемося з поняттями ...
3. Які завдання вирішує контролінг?
4. Яким підприємствам потрібен контролінг?

На питання, чи потрібен підприємству контролінг, переважна більшість керівників дадуть відповідь: "Звичайно, так", - при цьому маючи на увазі, що контролінг у них вже є. Але чи так це насправді?

Сьогодні слово "контролінг" в моді. Воно асоціюється зі співзвучною "моніторинг" та іншими термінами, запозиченими з англомовного управлінського тезауруса. Оскільки західні технології управління підприємством довели свою ефективність у себе вдома, існує думка, що з подібною результативністю вони будуть реалізовуватися і в вітчизняних умовах. Багатьом здається, що наявність контролінгу обіцяє стійке фінансове становище, успішність на ринку, перспективи розвитку ...

Що ж таке контролінг, для яких підприємств він життєво необхідний і які вирішує проблеми? На ці питання ми постараємося дати відповіді.

Для початку розберемося з поняттями ...

До 1997 року до теми контролінгу зверталися в основному зарубіжні автори, а вітчизняні публікації представляли собою тези доповідей і наукові статті. У 1997 році у видавництві "Фінанси і статистика" вийшов переклад монографії Д. Хана "Планування і контроль: концепція контролінгу" [17], що поклала початок цілої низки вітчизняних робіт про контролінгу [4, 5]. Термін став з'являтися в літературних джерелах, присвячених бухгалтерському та управлінському обліку, стратегічного й оперативного менеджменту, прийняття рішень, інформаційних технологій та ін.

Причини подібного різноманіття предметних областей, на наш погляд, такі:

• історичні етапи розвитку контролінгу охоплюють досить тривалий період, починаючи з XV століття, і за цей час пропонувалося кілька концепцій;
• власне поняття контролінгу еволюціонує в силу розвитку науки і техніки;
• автори підходів акцентують увагу на різних аспектах контролінгу;
• концепції розрізняються співвідношенням теоретичних обґрунтувань і прикладних досліджень.

Множинність визначень пояснюється також прихильністю різних авторів різних наукових шкіл організаційного управління. Традиційно виділяють німецьку і американську. У Німеччині переважає наукове обгрунтування принципів і методів контролінгу, а в США і деяких європейських країнах більша увага приділяється його інструментам і їх практичного застосування в різних ситуаціях.

Насправді основні відмінності американської і німецької моделей криються в рівні прийняття рішень. Німецька модель концентрується на завданнях внутрішнього обліку, а американська охоплює також завдання управління фінансами та інформаційні технології.

Аналіз літературних джерел дозволяє виділити шість концепцій, що сформувалися до теперішнього часу:

• управлінський облік (80-ті роки);
• управлінська інформаційна система (кінець 80-х років);
• планування і контроль (початок 90-х років);
• координація (90-ті роки);
• управління управлінням (кінець 90-х років);
• координація процесу прийняття рішень (2000-ті роки).

Основні положення перерахованих концепцій наведені в табл. 1 .

В рамках кожного підходу контролінг трактується по-різному, і більш пізні підходи розвивають попередні, акцентуючи увагу на різних аспектах. Однак в силу того, що на поточний момент одночасно доступні літературні джерела, видані в різний час і представляють всі перераховані концепції, створюється враження понятійного хаосу і відсутності цілісного уявлення про систему контролінгу.

У цьому нерідко криється причина того, що керівники по-різному її трактують і мають на увазі під нею все, що завгодно. Найчастіше виникає асоціація з безперервно здійснюються контролем. Не варто забувати, що в перекладі з англійської control - це управління, а не контроль. Тому версію безперервного контролю вважатимемо невірної і обговорювати не будемо.

Розглянемо більш докладно різні концепції, щоб допомогти читачеві вибрати варіант, найбільш близький його уявленням про контролінгу.

Перша концепція розглядає контролінг як сукупність організаційних заходів щодо вдосконалення документообігу в рамках управлінського обліку. Тут явно простежується орієнтація на управління витратами з використанням інформаційних технологій.

Прихильники цієї концепції є послідовниками німецької школи, основні положення якої наведено в відомих перекладних роботах Р. Манна і Е. Майера [7], Х. Фольмута [15].

У вітчизняній літературі з управлінського обліку контролінг також трактується як блок управління витратами на основі концепції маржинального прибутку. В американській літературі цей термін абсолютно законно замінився іншим - управлінським обліком (Managerial accounting).

Одна з імовірних причин виниклої плутанини, на наш погляд, - наявність модуля контролінгу для управління витратами в середніх і великих інтегрованих інформаційних системах. Прикладом є західні системи R / 3 (SAP), Baan (Baan), iRenaissance (IRC), а також вітчизняні продукти "Галактика" ( "Галактика"), "Флагман" ( "ІНФОСОФТ"), М-2 (КСТ). Посилання на контролінг як систему управління витратами зустрічаються в роботах, присвячених проблемам менеджменту [1] і системного аналізу [2, 3].

Завдяки тому що концепція пропонувалася однією з перших і розвивалася протягом двох десятиліть, вона на сьогоднішній день, мабуть, найбільш популярна. Затребуваність знань в області контролінгу та управлінського обліку підтверджується появою численних програм на ринку бізнес-освіти.

У літературних джерелах, орієнтованих на першу концепцію контролінгу, по суті, описується управлінський облік і наводяться методи і моделі управління витратами і бюджетування.

Друга концепція підходить до контролінгу як до управлінської інформаційної системи. Різниця між першою і другою концепціями криється в рівні прийняття рішень. У першому випадку пріоритет віддається оперативним завданням, при цьому інформаційною основою служать кількісні дані бухгалтерського та управлінського обліку. У другому - інформаційна база прийняття рішень розширюється за рахунок даних функціональних областей, а рівень прийняття рішень наближається до стратегічного.

Раціоналізація прийняття рішень і використання інструментів, характерні для кількісного підходу до управління, підвищили роль управлінських інформаційних систем. Це стимулювало появу і розвиток даної концепції контролінгу, яка акцентує увагу на інформаційному забезпеченні.

Обидві концепції використовують дані управлінського обліку. Різниця криється в пріоритетах та методах, а також в тому, що в другому випадку предметна область розширюється за рахунок функціональних областей - персоналу, фінансів, НДДКР.

Прихильники другого підходу розуміють під контроллингом інформаційне забезпечення процесу прийняття управлінських рішень - збір і обробку інформації, використовуваної при плануванні, постійному контролі й регулюванні показників.

Третя концепція розглядає контролінг як планування і контроль. Її основоположником вважають Д. Хана, автора однойменної монографії [17]. Хан є послідовником німецької моделі контролінгу, основу якої склали завдання внутрішнього обліку.

Концепція Хана розвиває положення школи наукового управління, що розглядає процесний підхід до управління у вигляді циклів планування, організації, контролю, мотивації. Основна ідея Хана полягає в тому, що їх реалізація вимагає координації. Її не можна досягти будь-якими формалізованими методами, і тут істотно зростає роль особи, що приймає рішення (ОПР), у виборі шляхів досягнення цілей. У монографії Хан наводить численні методи управління витратами, бюджетування, оперативного планування. З них ЛПР повинен вибрати відповідні і скоординувати дії по їх використанню. При цьому втрачається уявлення про кордон між інструментами контролінгу та управлінням витратами. Виникає питання - чи існують у контролінгу власні координуючі методи?

Хан виділив стратегічний і оперативний контролінг, розділивши мети і завдання, а також засоби їх досягнення. Координуюча роль контролінгу, на думку Хана, полягає у виробленні методики узгодження стратегічного і оперативного планування в області виробничих завдань.

Третя концепція має на увазі під контроллингом зворотний зв'язок в контурі управління, координуючу стратегічне і оперативне планування.

Четверта концепція розвиває координуючу функцію контролінгу. Її автори використовують тезу про можливість управління координацією планування і контролю. Вони поширюють результати теорії автоматичного регулювання на предметну область організаційних систем.

Одним з основних понять даної концепції є регулювання, яке означає "вид управління, процес, за допомогою якого характеристики керованої системи утримуються на траєкторії, заданої блоком управління". У соціально-економічних системах регулювання можливо лише в разі формалізованої мети та наявності моделі управління. При оперативному плануванні керівник працює з інформацією саме такого роду, і в його розпорядженні є математичні методи для зниження неузгодженості між бажаним і фактичним значеннями показників.

Однак в умовах стратегічного планування більш відповідний метод - координація. Оскільки стратегічні плани часто мають тільки якісні характеристики, мова може йти лише про узгодження окремих рішень по досягненню спільної мети. Подібний підхід не дає можливості відрізнити координацію від контролінгу.

Координація полягає не в управлінні станом об'єкта, а в управлінні процесом управління і використовується в якості універсального інструменту для узгодження циклів (функцій) управління. Побічно дане твердження узгоджується з визначенням, наведеним в декількох джерелах: "Стратегічний контролінг - робити правильну справу, тактичний контролінг - робити справу правильно" [5]. Крім завдань внутрішнього обліку (як у попередній теорії), концепція включає управління персоналом, НДДКР, інвестиціями, маркетингом, логістикою.

Відповідно до четвертої концепцією, контролінг забезпечує зворотний зв'язок в контурі управління за рахунок методів координації (в разі стратегічного планування) і регулювання (при оперативному плануванні) в будь-якій предметній області.

П'ята концепція спирається на системоутворюючу роль контролінгу. У розвиток попередньої концепції пропонується трактувати його як "систему управління управлінням" [5, с. 7], тобто метамодель управління. В основі концепції лежить системний підхід.

Розвиток теорії контролінгу, як видно, йде по наростаючій: уточнюється предметна область, об'єкт контролінгу, методи і моделі. Якщо в перших теоріях контролінгу відводилася досить скромна позиція - координація управління витратами, то тепер контролінг став претендувати на роль метасістеми. Додатково до цього предметна область істотно розширилася. Подібна трансформація небезпечна з точки зору методології. Визнання того, що "контролінг - це все", змушує серйозно задуматися про чітке формулювання поняття контролінгу. Щось подібне відбувається зараз з логістикою - проголошення її всеосяжної ролі знижує практичну цінність логістичних досліджень.

Якщо розглядати контролінг як системного підходу до управління, стає зрозумілою поява таких на перший погляд не пов'язаних понять, як контролінг маркетингу і забезпечення ресурсами, фінансовий і інвестиційний контролінг, контролінг в області логістики, оперативний і стратегічний контролінг, контролінг на підприємстві та інші. В такому понятійному хаосі нескладно заплутатися, що, мабуть, і відбувається.

Прихильники системоутворюючою ролі контролінгу прагнуть представити його в якості альтернативи евристичному підходу. Науковий підхід до управління ґрунтується на стандартах, нормах, правилах, законах і закономірності, в той час як евристичний підхід базується на досвіді, інтуїції і здоровому глузді. Для другого підходу характерний суб'єктивізм, роль особистісних якостей керівника, ситуаційний підхід до вирішення проблем.

В даному ж випадку формалізації піддається не тільки структура зберігання даних, але і процес їх обробки, а найголовніше - алгоритм прийняття рішень, що дає можливість використовувати експертні системи і системи підтримки прийняття рішення (СППР). В рамках п'ятої концепції акцент переноситься на системи управління знаннями, а не даними.

В останнє десятиліття намітилася тенденція узагальнення, систематизації, стандартизації діяльності організацій на основі системного підходу. Технології опису бізнес-процесів, CASE-технології дозволили формалізувати управління складними перетвореннями на рівні організації. З'явилися нові дисципліни - організаційний інжиніринг (організаційне проектування), реінжиніринг бізнес-процесів, CASE-технології, технології постійних поліпшень - свідчать про можливість формалізації діяльності організації. Консалтингова діяльність в рамках управлінського аудиту широко використовує подібні методи.

Стандартизація процесу управління дозволяє знизити ризик в процесі прийняття рішень, суб'єктивізм ЛПР і тиражувати досвід підприємств.

Відповідно до п'ятої концепцією контролінг є метасистема управління.

Шоста концепція характеризує контролінг як функцію підтримки прийняття управлінських рішень, при цьому особлива увага приділяється координації процесу прийняття рішення і, власне, діяльності особи, що приймає рішення. Г. Піч і Е. Шерм стверджують, що "контролінг - це рівноправна управлінська функція серед наступних: планування, організація, управління кадрами, керівництво і контролінг" [10]. Тут під функцією контролінгу мається на увазі рефлексія (усвідомлення і осмислення) рішень. Таким чином, контролінг не координує, а пропонує методологію і методику координації. І тут мова знову йде про метафункціі, тобто про управління процесом прийняття рішень.

Формалізація процесу прийняття управлінських рішень переводить діяльність керівника з області мистецтва в раціональну сферу. Її метою є отримання стандартного набору процедур, який забезпечує повторюваність і логіку виведення, зниження ризику в процесі прийняття рішень та нівелювання суб'єктивізму. Системний підхід до процесу прийняття управлінських рішень ґрунтується на теорії управління знаннями. Тут повинні бути затребувані напрацювання в області структурування знань в експертних системах і системах підтримки прийняття рішень. А. Беккер вважає предметом контролінгу "управління знаннями та інформацією".

Останнім часом необхідність впровадження контролінгу все більшою мірою зв'язується з потребою підготовки та надання допомоги керівництву в швидкому реагуванні на несподівані події.

Ідеї ​​управління перетвореннями вилилися в поява таких понять, як "перетворює менеджмент", "пульсуючий менеджмент", "шалений менеджмент" і т. П. Це є непрямим свідченням стрімкого посилення впливу зовнішнього середовища на організацію.

Найбільш перспективними і повинні суперечити одна одній є, на наш погляд, останні дві концепції, які дозволяють визначити контролінг як окрему теорію з власними предметом, об'єктом і методами. При цьому не слід забувати, що становлення теорії контролінгу проходило різні стадії і сучасні уявлення ґрунтуються на попередніх дослідженнях.

На нашу думку, контролінг на підприємстві виконує саме метафункцію управління, яка дозволяє координувати процеси менеджменту: контроль, планування, мотивацію і організацію. Координація полягає в узгодженні підсистем і покликана забезпечити зворотний зв'язок в контурі регулювання. Методами контролінгу є системний аналіз, технології реінжинірингу (також засновані на системному аналізі), методи прийняття рішень.

Які завдання вирішує контролінг?

Особливої ​​актуальності контролінг набуває в умовах динамічних змін. Щоб визначити проблеми, на вирішення яких він спрямований, зробимо ряд уточнень. Отже, контролінг являє собою засновану на технологіях системного аналізу метасістему управління, яка діє в рамках єдиного інформаційного простору і пропонує методики управління і прийняття рішень.

Оскількі организации змушені адаптуватіся до мінлівіх зовнішніх умов, Їм доводиться модіфікуваті цілі и Параметри Функціонування [2]. ЦІ Зміни могут носить революційний характер, так як охоплюють всі види ДІЯЛЬНОСТІ. Перехід від одного стану до Іншого предполагает як мінімум фіксацію ціх станів. Оцінка поточного стану традиційно виконується на основі аналізу, а майбутній стан визначається шляхом прогнозування (в короткостроковій і довгостроковій перспективі).

Перехід організації з одного стану в інший добре описується в термінах реінжинірингу. Зміни здійснюються на основі порівняння існуючої моделі (AS IS) з бажаною (TO BE) з подальшою розробкою комплексу заходів щодо досягнення бажаного стану. Моделі існуючого і бажаного станів повинні мати однакову структуру; структура ідеальної моделі (TO BE) відображена на рис. 1. Їх узгодженість дозволяє порівнювати на кожному етапі ступінь досягнення бажаного результату.

Реалізація ж зазначеного процесу на підприємстві забезпечується впровадженням контролінгу, який дозволяє:

1. створити систему управління перетвореннями, що включає в себе технології моніторингу існуючого і планування бажаного стану, а також шляхів досягнення останнього;
2. розробити методики оцінки стану системи в рамках моделей бізнес-системи, організаційної та інформаційної структури;
3. впровадити методики управління станом системи в рамках структурних моделей.

Таким чином, контролінг пропонує узгоджену систему методик управління змінами, які можна застосувати для будь-якої предметної області.

Яким підприємствам потрібен контролінг?

Грунтуючись на твердженні, що контролінг має найбільшу актуальністю в умовах швидких змін, спробуємо розібратися, які підприємства мають потребу в ньому найбільше.

Почнемо з очевидною класифікації: малі, середні, великі підприємства. На нашу думку, середні і великі підприємства в більшому ступені, ніж малі, потребують впровадження системи контролінгу, оскільки мають яскраво виражену функціональну структуру, а отже, відчувають потребу в реалізації процесного підходу. Вони консервативні і не схильні до змін. Тут система контролінгу може реалізувати багаторівневу технологію адаптації та управління організаційними змінами. У російських умовах переходу до ринкової економіки великі технологічно орієнтовані компанії відчувають високу потребу в використанні цієї системи, так як вона зможе забезпечити прозорість фінансових і інформаційних потоків.

Реструктуризація підприємств також вимагає впровадження системи контролінгу, оскільки злиття різних організаційних культур, різнорідних структур реалізується з мінімальними витратами за умови комплексного і системного підходів.

Звертаючись до життєвого циклу організації, слід зазначити, що контролінг є особливо актуальним для підприємств, фаза розвитку яких відповідає зростанню або спаду, так як зміни зовнішнього середовища накладаються на власні організаційні перетворення, посилюючи фактор нестабільності.

Таким чином, контролінг, як системний підхід до управління перетвореннями, показаний практично будь-яким підприємствам. Не випадково зустрічаються посилання на контролінг в банках, на підприємствах, в освітніх установах, в державних структурах. Більшою мірою контролінг актуальний для великих і середніх промислових підприємств, які мають яскраво вираженої функціональної організацією і інерційністю в умовах змін зовнішнього середовища.

І Останнє. Впровадження системи контролінгу на підприємстві супроводжується появою нових завдань, що вимагають виконавців. Вона повинна функціонувати на підприємстві постійно, а отже, необхідна організаційна одиниця, яка візьме на себе реалізацію цих функцій. Новостворений відділ для її підтримки повинен перебувати в підпорядкуванні керівника вищого рівня. Не важливо, як буде називатися цей підрозділ, - відділ стратегічного розвитку, служба контролінгу, інформаційно-аналітичний відділ і т. П., Але його співробітники - контролери - повинні володіти методами системного аналізу в додатку до будь-якої предметної області.

література

1. Гительман А. Д. Перетворюючий менеджмент: лідерам реорганізації і консультантам по управлінню. Навчальний посібник. М .: Справа, 1999. 496 с.
2. Глущенко В. В., Глущенко І. І. Дослідження систем управління: соціологічні, економічні, прогнозні, планові, експериментальні дослідження. м Залізничний, Моск. обл .: ТОВ НВЦ "Крила", 2000. 416 с.
3. Глущенко В. В., Глущенко І. І. Розробка управлінського рішення. Прогнозування-планування. Теорія проектування експериментів. м Залізничний, Моск. обл .: ТОВ НВЦ "Крила", 2000. 400 с.
4. Кармінський А. М., Оленєв Н. І., Примак А. Г., Фалько С. Г. / Контролінг у бізнесі. Методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціяхМ .: Фінанси і статистика, 1998. 256 с.
5. Ананьїна Е. А., Данілочкіной С. В., Данілочкіна Н. Г. та ін. / Контролінг як інструмент управління підприємством / Под ред. Н. Г. Данілочкіной. М .: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 279 с.
6. Мазур І. І., Шапіро В. Д. та ін. Реструктуризація підприємств і компаній / Довідкове посібник / За ред. І. І. Мазура. М .: Вища школа, 2000. 587 с.
7. Манн Р., Майер Е. Контролінг для початківців. Пер. з нім. Ю. Г. Жукова / Под ред. і з предисл. д-ра екон. наук В. Б. Івашкевича. 2-е изд., Перераб. и доп. М .: Фінанси і статистика, 1995. 304 с.
8. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації / Пер. з англ. під ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб .: Пітер, 2001. 512 с.
9. Ойхман Е. Г., Попов Е. В. Реінжиніринг бізнесу: реінжиніринг організацій та інформаційні технології. М .: Фінанси і статистика, 1997. 336 с.
10. Піч Г., Шерм Е. Уточнення змісту контролінгу як функції управління і його підтримки // Проблеми теорії і практики управління. 2001. № 3.
11. Рубцов С. В. Цільове управління корпораціями. Управління змінами. М .: 2001. 288 с.
12. Черемних С.В., Семенов І. О., Ручкин В. С. Структурний аналіз систем: IDEF-технології. / М .: Фінанси і статистика, 2001. 208 с.
13. Треньов В. Н., Ірік В. А. та ін. Реформування і реструктуризація підприємства. Методика і досвід. М .: Бібліотека ЗАТ "РОЕЛ Консалтинг", 1998..
14. Пяткіна Л. В. Управління змінами: методичні рекомендації та ілюстративний матеріал. Єкатеринбург: вид. ІПК УГТУ, 2001. 80 с.
15. Фольмут Х. Й. Інструменти контролінгу від А до Я. Пер. з нім. / Под ред. і з предисл. М. Л. Лукашевича і Е. Н. Тіхоненковой. М .: Фінанси і статистика, 1998. 288 с.
16. Хаммер М., Чампі Дж. Реінжинірингкорпорації. Маніфест революції в бізнесі. Пер з англ. СПб .: Изд-во С.-Петербурзького ун-ту, 1997. 332 с.
17. Хан Д. Планування і контроль: концепція контролінгу. Пер.с ньому. / Под ред. і з предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М .: Фінанси і статистика, 1997. 800 с.