Серочудінов Євген Сергеевіч1, Мізова Олена Ігоревна2
1Тюмeнcкaя гocyдapcтвeннaя aкaдeмія міpoвoй екoнoмікі yпpaвлeнія і пpaвa, доцент кафедри Нем
2Тюмeнcкaя гocyдapcтвeннaя aкaдeмія міpoвoй екoнoмікі yпpaвлeнія і пpaвa, студентка 2 курсу

Serochudinov Evgeniy Sergeevich1, Mizova Alena Igorevna2
1Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, Associate Professor
2Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, 2nd year student

Бібліографічна посилання на цю статтю:
Серочудінов Е.С., Мізова А.І. Ефективність організаційної структури управління підприємством // Економіка і менеджмент інноваційних технологій. 2014. № 6 [Електронний ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343 (дата звернення: 07.02.2019).

В даний час, в умовах ринкової економіки, для створення підприємства, виведення його на бажану позицію на ринку і закріплення за ним лідируючого положення необхідно грамотно організувати як управління діяльності в цілому всього підприємства, так і управління атмосферою всередині компанії.

Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.

Щоб домогтися конкурентоспроможності підприємства і отримати бажані дохід, необхідно діяти відповідно до методам маркетингу та менеджменту, використовуючи ефективну організаційну структуру управління.

Організаційна структура - сукупність способів, за допомогою яких процес праці спочатку поділяється на окремі робочі завдання, а потім досягається координація дій по вирішенню завдань. По суті справи, організаційна структура визначає розподіл відповідальності і повноважень всередині організації.

Таким чином, під організаційною структурою управління розуміється об'єднані управлінські ланки, спрямовані на досягнення спільної мети і забезпечують взаємозв'язок між керуючою і керованою системами. Основними елементами організаційної структури управління є ланки, рівні і зв'язку.

Залежно від характеру зв'язків виділяється кілька основних типів організаційних структур управління:

1. Лінійна структура;
2. Лінійно-Функціональна;
3. Дивізіональна;
4. матрична;
5. Вільна. [1, с. 134]

Процес формування організаційної структури включає в себе формулювання цілей і завдань, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління .

Кожна організаційна структура повинна відповідати безлічі вимог, так як вона відповідає за розподіл цілей і завдань між своїми елементами, а також відповідає за ефективність діяльності організації. Вимоги до структури управління враховуються в принципах формування ОСУ. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Тисленко А.Г. дав своє визначення першого принципу оптімальності.Оптімальность - скорочення числа ступенів і рівнів управління пріустановленіі раціональних зв'язків між рівнями, рівнями і ланками управління. [2, с.287]

2. Адаптивність - пристосовність структури до змін зовнішнього середовища.

Н.Ю. Чаусов назвав цей принцип трохи інакше як, стабільність і гнучкість, тобто здатність організації своєчасно реагувати і бути стійкою до впливів зовнішнього середовища. [3, с.406]

3. Оперативність - швидкість реакції на прийняття управлінських рішень, а також швидке і чітке їх доведення до керованої системи.

4. Надійність - достовірність передачі всієї інформації від керуючої системи до керованої і назад.

5. Економічність - мінімізація витрат на утримання апарату управління, приусловии обов'язкового виконання поставлених завдань. . [2, с. 256]

Так само Чаусов Н.Ю. доповнив цей список принципів:

6. Комплексність. Проектування слід охопити всі ланки організаційної структури на усіх її рівнях;

7. Системність. Необхідно забезпечити єдність цілей і методів функціонування всіх ланок організаційної структури шляхом встановлення їх взаємозв'язків, як по вертикалі, так і по горизонталі;

8. Регламентація та ініціатива. Кожна ланка має виконувати певні функції, але управління не повинно бути абсолютно формалізованим. Структура повинна допускати неформальне управління;

9. Поширеність контролю. Число працівників, які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні у керівника, неповинно перевищувати норму керованості;

10 Спеціалізація і універсалізація ланок. Слід не допускати надмірно вузької спеціалізації структурних підрозділів і в той же час усувати дублювання в їх роботі. [3, с.459]

У свою чергу П.В. Шеметов запропонував ще трохи вище нерозглянутих принципів побудови організаційної структури:

11. Принцип централізації підприємства стратегічних рішень при одночасній передачі на максимально низький рівень повноважень і відповідальності за прийняття і реалізації тактичних рішень;

12. Принцип поділу організації на виробничо-господарські блоки, орієнтовані на досягнення відносно самостійних кінцевих результатів за допомогою незалежного розпорядження виділеними ресурсами;

13. Принцип зростання обсягу координаційної роботи у міру спеціалізації управлінських підрозділів на функціях і видах робіт, а виробничих ланок - на продуктах і видах послуг. [4, с. 384]

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (іліперестройке) структури управління безлічі різноманітних чинників впливу на ОСУ.

Об'єктом досліджуваної роботи був обраний ресторан японської кухні N міста Тюмені, яке має організаційно-правову форму товариства з обмеженою відповідальністю.

Виходячи з думки М.П. Переверзєва, описаного в першому розділі дослідницької роботи можна зробити висновок, що дана мережа японських ресторанів практикує дивизиональную структуру управління, так як дана структура застосовується в великим організаціях, і це пов'язано з прагненням розукрупнення великих організацій, підвищення гнучкості і пристосованості до змін у зовнішньому середовищі. (рис 1.1)

Мал. 1.1 Дивізіональна структура управління рестораном N

В ході даної дослідницької роботи було опитано 5 експертів, які працюють в ресторані Nза останні 5 років, а саме, два офіціанти, один бармен, один менеджер зміни і кухар, який відповідає за японську кухню. Експертам було запропоновано анкета, що включає в себе всі принципи ефективності, де вони повинні були оцінити кожен принцип за п'ятибальною шкалою і дати кратне пояснення своєї відповіді.

За результатами опитування можна сказати, що дана структура управління є ефективною, тому що відповідає необхідним показникам. В першу чергу тим, які характеризують ефективність системи управління: спостерігається збільшення обсягу випуску продукції, збільшення прибутку.

По-друге, що характеризує зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці: витрати на утримання апарату управління, утримання будівель і приміщень, перепідготовка та підготовка.

У порівнянні з іншими ресторанами даної мережі, в розглянутому мною ресторані N присутній корпоративний дух, який виражається в тому, що ні з подачі керівництва, а за власною ініціативою робочий колектив збирається на корпоративні заходи з яких-небудь знаменним свят. Це сприяє згуртуванню колективу і підвищення якості роботи кожного окремого працівника в колективі.

Дана організаційна структура управління характеризується продуктивністю апарату управління, адаптивністю системи управління, оптимальністю, що в свою чергу говорить про ефективність даної організаційна структура.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління і її організаційної структури об'ектууправленія. В даному випадку - відповідає. Спостерігається збалансованість складу функцій і цілей управління, відповідність чисельності та составаработніков обсягом та складністю робіт, потужності і швидкодія. Повнота відображення досягаєтьсяефекту.

Але, безумовно, як і в усьому, тут є свої недоліки і проблеми, а саме:

1. Слабкий контроль над діяльністю кухні породжує несвоєчасну закупівлю продуктів і як наслідок не всі страви з меню виявляються доступні гостям;

2. Довго приймаються рішення з проблем з боку персоналу і клієнтів ресторану;

3. Перевантаженість бармена функціями, які неможливо виконувати одночасно;

4. Несправедлива система мотивацій співробітників, заснована на особистих симпатіях і антипатіях керівництва;

5. Неузгодженість цілей підрозділів.

Ефективність мережі японських ресторанів N досить висока, але останнім часом почала здавати свої лідируючі позиції, що природно негативно позначається на виручці ресторанів.

Підвищити ефективність N можна декількома способами.

Однією з основних проблем є незадоволеність персоналу покладеними на них відповідальність.

Для того, що б усунути цю проблему, не вистачає кількох працівників, які б здійснювали частина контролюючих функцій менеджера, таких як: контроль за гарячим цехом і за японською кухнею.

Невеликий коефіцієнт централізації управління не завжди є позитивним показником. Як показало опитування експертів, в даній організаційній структурі управління, слід додати два лінійних ланки на кухню, які б стежили за якістю приготування страв. Цим ми доб'ємося підвищення якості продукції, зняття обов'язків по контролю над кухнею з менеджерів, що в свою чергу дозволить зосередити їх увагу на якості роботи персоналу в залі.

Автор пропонує ввести дві нові посади, а саме: шеф кухар, який відповідає за здійснення контролю над гарячим цехом, і головного сушиста, що відповідає за контроль над японською кухнею.

На посаду головного сушиста слід запросити відомого японського сушиста, А, справжнього прихильника мистецтва приготування ролів.

Для того щоб він погодився переїхати працювати в Тюмень, слід, надати йому житлоплощу недалеко від ресторану, забезпечити весь соц. пакет і можливість літати на Батьківщину не менше чотирьох разів на рік.

Також, слід організувати проведення відкритих майстер-класів, тим самим дана рекомендація посприяє залученню нових гостей в ресторан і дасть можливість підготувати хороших сушистів на зміну А.

За результатами опитування ми з'ясовували, що один бармен в зміну повинен виконувати кілька функцій, що є важко сумісним для однієї людини, тому слід найняти ще одного працівника, щоб не виникало перевантаження бару і замовлення готувалися швидше. Цим ми доб'ємося розбиття обов'язків і відповідальностей бармена по «позицій», що посприяє задоволеності з боку барменів.

Надання нового спектру послуг часто призводить до хорошим економічним показникам. Так, наприклад, якщо дана мережа ресторанів введе таку послугу, як доставка, це розширить їх цільову аудиторію.

Дана рекомендація має на увазі введення ще декількох ланок в структуру управління, а саме оператора приймає замовлення на доставку і водіїв для здійснення доставки.

Безумовно дані рекомендації мають на увазі нові витрати, тобто потрібно переконатися чи будуть дані рекомендації ефективні для даного дивізіону ресторану N.

Розрахуємо очікуваний ефект від даних рекомендацій:

1. Розрахуємо витрати на здійснення даних рекомендацій (див. Табл. 1.1);

Таблиця 1.1 Витрати на здійснення рекомендацій

рекомендації Сушист

Шеф повар

доставка 2 бармена

Витрати (тис.руб) 2 водія (на своїй машині і бензин оплачують самі) 2 оператора Роздруківка листівок 3р * 1000шт = 3000 Оренда житла / міс. 30000 Переліт 45000 (компанія Ютейр) З / П 50000 + соц.налога 30% = 65000 30000 + соц.налог30% = 39000 18000 + соц.налог30% = 23400 15000 + соц.налог30% =

19500

15000 + соц.налог30% = 19500 Разом: 30000 + 45000 + 65000 + 39000 + 23400 + 19500 + 19500 + 3000 = 244400

Сума, яку доведеться витратити ресторану на здійснення даних рекомендацій, становить 244400т.р.

2. Розрахуємо очікувану виручку від здійснення рекомендацій

Дані рекомендації спричинять за собою зміни в цільовій аудиторії, а, отже, і виручці ресторану. За даними сайту ресторану в місяць його відвідують близько 3000 чоловік, то очікуваний приріст гостей ресторану, при здійсненні рекомендацій, складе 700 чоловік. При середньому чеку ресторану рівному 500 руб. збільшиться виручка ресторану з 1500000 млн. руб. до 1850000 млн. руб., але так як наші рекомендації вимагають витрат в розмірі 244400т.р., то очікувана виручка ресторану складе 1605600 млн. руб.

Також для підвищення ефективності варто приділити більшу увагу критеріям оцінки адаптивності.

Виробництво, як один із критеріїв оцінки адаптивності не дивлячись на його хороші показники, можна теж поліпшити, не тільки в якості, але і в збільшенні альтернатив страв і напоїв. Необхідно також ретельніше стежити за наявністю в асортименті страв з меню. Розробка і введення в меню фірмових страв підвищить інтерес до даного закладу.

Це дозволить вирішити проблему, а саме проблему несвоєчасної закупівлі продуктів.

Для того що б цілі і завдання кожного окремого працівника відповідали цілям і задачам всього ресторану, потрібно доносити до керівництва достовірну інформацію. Але що б інформація лунала до керівника вірно, ресторану потрібно придбати апарати оцінки якості обслуговування, тобто при розрахунку клієнта йому надається чек і даний апарат, на якому знаходяться три кнопки: «відмінно», «добре» і «погано». Дане нововведення вирішить проблему несправедливої ​​системи мотивації співробітників.

Виходячи з даних рекомендацій ми змінимо структуру даного дивізіону. (Рис. 1.2)

При виконанні даних рекомендацій можна підвищити ефективність організаційної структури мережі ресторанів японської кухні N і це дасть значний поштовх для завоювання нової цільової аудиторії, що в подальшому дасть можливість зробити з них прихильників даного ресторану і дозволить користуватися їх трансляційний.

1. Коноко Д.Г., Рожков К.Л .. Організаційна структура підприємств.
2. Тисленко А.Г. Менеджмент. Організаційні структури управління.- Альфа-прес, 2011. -320 с.
3. Чаусова Н.Ю. Менеджмент: Навчальний посібник. - М .: КНОРУС, 2010. - 495с.
4. Шеметов П.В. Менеджмент: Навчальний посібник. -М .: Видавництво «Омега-Л», 2009. - 407с.

Кількість переглядів публікації: Please wait

Всі статті автора «Мізова Олена Ігорівна»