4.2. Види фінансового планування

Залежно від використовуваної інформації про минуле, сьогодення або бажаному фінансовий стан компанії в майбутньому розрізняють реактивне, інактивні, преактівное, інтерактивне напрямки планування [23] .

Представників кожного з цих напрямків планування дуже образно характеризує Р. Акофф: «Інактівісти прагнуть утриматися в бурхливому потоці; реактівісти намагаються плисти проти нього; преактівісти намагаються осідлати його першу хвилю; інтерактівісти намір поміняти протягом річки » [24] .

Реактивний планування націлене в минуле, і тільки в минуле. Недарма цей напрям ще називають «повернення до минулого». Основний метод реактивного планування полягає в дослідженні всіх проблем з точки зору їх виникнення і розвитку в минулому. Фінанси організації сприймаються прихильниками реактивного планування як стійкий, стабільний, добре налагоджений механізм. Все, що відбувається в організації заздалегідь відомо. Управляється вона зверху вниз за допомогою особистого авторитету вищого керівника і його «батьківського» (патерналістського) ставлення до підлеглих. Планування ж здійснюється від низу до верху і спирається тільки на попередній досвід без урахування об'єктивних обставин сьогоднішнього дня і можливих майбутніх змін. Спочатку з'ясовуються і оформляються в плани потреби і побажання підрозділів підприємства. Зібрані матеріали передаються керівництву наступного рівня, яке коригує, редагує їх і передає на наступний рівень, і так до верхнього рівня управління, де розробляється зведений проект плану. Низовими підрозділами проект плану не коригується.

Інактивні планування націлене на пристосування до цього, і тільки до сьогодення. Воно означає інертність (робити що-небудь за звичкою, без свідомих зусиль). При такому плануванні не рахується за потрібне повертатися в минуле або прагнути до руху вперед, існуючі умови сприймаються як досить хороші. Задоволення справжнім - відмінна риса інактівізма. Для нього характерно також уявлення про те, що рівновага в положенні організації досягається природним шляхом. Отже, головним принципом планування повинно бути правило: «Планувати мінімум необхідного, щоб не змінити природного ходу речей». Керівники-інактівісти не прагнуть до яких-небудь серйозних змін в діяльності своєї організації. Передісторія проблеми їх не цікавить. У инактивность плануванні більшу частину часу займають збирання та первинна обробка фактів виконання чи невиконання планів. Таке планування можливо тільки в стабільних, сприятливих умовах роботи.

Преактівное планування передбачає оцінку майбутніх подій. При цьому методі велике значення набувають економіко-математичні методи прогнозування.

Інтерактивне планування (приставка «інтер» означає «між», «між») засновано на принципі участі та максимальної мобілізації творчих здібностей працівників організації. Воно має на увазі, що майбутнє підвладне контролю і значною мірою є продуктом творчих дій працівників організації, що володіють знаннями минулого, теперішнього фінансового стану підприємства і зовнішнього середовища. Мета інтерактивного планування - проектування майбутнього. Передбачається, що при застосуванні інтерактивного планування майбутнє сплановано зі стовідсотковою ймовірністю, що в реальному житті недосяжно і робить його швидше ідеально теоретичним, ніж практичним.

Оскільки більшість керівників підприємств в реальному житті люди практичні і дотримуються філософії задоволення, віддаючи перевагу формулювання не дуже перебільшеною мети, розподілу ресурсів та здійснення контролю найбільш прийнятними в сьогоднішніх умовах способами, то найбільш поширеним напрямом планування в даний час залишається інактівізм, який в нинішніх умов не хоче поступатися дорогою інтерактивного планування.

Для наближення теорії інтерактивного планування до практичного застосування необхідна його модернізація - заміна одноваріантного проектування майбутнього фінансового стану організації різноманітним прогнозуванням, який розглядає різні сценарії поведінки зовнішнього середовища через розробку фінансової стратегії підприємства. Модернізоване інтерактивне планування передбачатиме можливість гнучкого вибору в конкретно сформованих умовах одного з прогнозованих варіантів.

З огляду на багатофакторний характер і трудомісткість процесу планування фінансів підприємства, для його здійснення доцільно застосовувати електронно-обчислювальну техніку. Висока якість планування при одночасному значному скороченні часу розробки може бути досягнуто застосуванням спеціалізованого пакета прикладних програм з проблемно-орієнтованим продуктом. Цей пакет призначений для автоматизації процедур планування різних ресурсів (часу, грошей, матеріалів, трудових витрат) як окремої людини, так і всієї організації або її структурних підрозділів. Різновид пакетів даного класу «Управління проектами» (Time Line, MS Project, SuperProject - СА), досить простих і зручних у використанні, дозволяє швидко і якісно здійснювати планування.

У сучасній економічній літературі розглядаються три моделі фінансового планування (табл. 4.1):

1) розробка фінансового розділу бізнес-плану;

2) бюджетування;

3) складання прогнозних фінансових документів.

Планування також поділяють на три види: стратегічне - 2-5 років; поточне - терміном на один рік; оперативне - на термін менше одного року.

Управління як процес починається зі стратегічного планування, так як воно забезпечує основу для всіх наступних управлінських рішень.

Таблиця 4.1 Моделі і методи фінансового планування [25]

Примітка: «+» - метод використовується; «-» - метод не використовується.

Теоретичним і методологічним аспектам стратегічного планування протягом останніх 40 років було присвячено чимало спеціальних досліджень і монографій за кордоном. Величезний внесок у становлення і розвиток цього розділу науки управління внесли Ф. Абрамс, І. Ансофф, Дж. Куінн, Г. Мінцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрікленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер , Е. Чандлер, Г. Штейнер, К. Ендрюс. Сьогодні можна сміливо говорити, що саме з їх робіт почалася класична теорія стратегічного планування та управління. Саме ці роботи допомагають виявити і сформулювати принципова відмінність стратегічного планування бізнесу. Знаковими в області методології стратегічного планування були свого часу прикладні розробки фірм - лідерів консалтингового бізнесу, наприклад, Boston Consalting Group. Саме вони сприяли тому, що практична користь і необхідність стратегічного планування були усвідомлені діловими колами досить швидко.

Перебудова системи економічних відносин в нашій країні закономірно пробудила інтерес до стратегічних питань планування бізнесу і організації управління. На жаль, відгуком на цей інтерес поки в основному є переклад зарубіжної літератури по даній тематиці і її компіляція в різноманітних формах. Разом з тим теорія і методологія стратегічного планування не тільки ще далекі від завершення свого становлення, але і вимагають в ряді випадків критичного аналізу її класичних концепцій.

У спеціальній літературі наводиться безліч тлумачень категорії «стратегічне планування». Звертається увага на наступні його здатності:

1) визначає основні напрямки розвитку підприємства;

2) орієнтується на довгострокову перспективу;

3) забезпечує потенціал майбутньої успішної діяльності підприємства [26] .

Стратегічне планування - це набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, тобто детальних, всебічних, комплексних планів, призначених для забезпечення здійснення місії організації і досягнення її довгострокових цілей.

В сучасних швидкоплинних умовах підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезного обсягу інформації про галузь, про ринок, конкуренцію і інші чинники, тому саме стратегічне планування є єдиним способом прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засоби створення плану на тривалий термін, основу для прийняття рішень і формально сприяє зниженню ризику при прийнятті цих рішень.

У число потенційних переваг, які дає розробка стратегічного плану, входять:

- поліпшення якості організаційної роботи;

- наявність чіткого уявлення про напрямок руху до майбутнього;

- можливість своєчасного вирішення головних організаційних проблем;

- досягнення більш високого економічного показника «витрати - ефективність»;

- створення робочого колективу і накопичення експертних знань;

- виконання вимог фінансують організацій;

- прийняття активної, а не вичікувальної позиції по відношенню до проблем, що стоять перед організацією.

Стратегічне планування набуває значення тоді, коли воно реалізується. Обгрунтовані цілі є важливим компонентом ефективного планування, але вони не забезпечують повністю адекватних орієнтирів для прийняття рішення і поведінки. Цей підхід дає величезну свободу дій, при якій працівники, відповідальні за досягнення цілей, можуть легко вибрати такий образ дій, який фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації і неправильного тлумачення, керівництво має використовувати спеціальні інструменти, що дозволяють реалізувати обрану стратегію.

До цих інструментів відносяться тактика, політика керівництва, правила, процедури, стимулювання діяльності працівників, управління по цілям і бюджети [27] .

Оперативне планування перш за все є плануванням досягнення цілей. Воно будується на генеральному цільовому і стратегічному плануванні і залежить від прийнятої в результаті стратегічного планування продуктової концепції, структури потенціалу та системи управління. У зв'язку з цим оперативне планування має бути по можливості синхронно здійснюваним плануванням програм і заходів. В рамках оперативного планування в розрізі асортименту та обсягів плануються програми продуктів і послуг, які організація повинна виробляти в короткостроковій і середньостроковій перспективі на базі заданого потенціалу, або потужностей, і необхідні для цього в окремих функціональних сферах діяльності заходи (операції). Оперативне планування продуктової програми здійснюється на рівні організації в цілому; разом з цим плануються програми і заходи для окремих організаційних одиниць та підсистем організації.

Оперативне планування в широкому сенсі називають також поточними, або регулярним. Рішення, що приймаються в оперативному плануванні, є ситуативними (поточними) і характеризуються такими ознаками: впливають на величину активів і показники успіху організації; вимагають при прийнятті особливої ​​відповідальності від підрозділів або відділів організації; можуть прийматися на вищому, середньому і нижньому рівнях управління; діють в короткостроковій перспективі і приймаються щодо часто; повинні прийматися з урахуванням системи цінностей вищого керівництва, філософії та культури організації в цілому, а також можливих субкультур окремих підсистем організації.

Складність планування полягає в тому, що мова йде не про послідовні кроки, а про процеси, що відбуваються одночасно. Проблема полягає в тому, що при розробці будь-якій частині оперативного плану повинні постійно відбуватися узгодження, оскільки реалізація кожної частини плану можлива тільки за умови затвердження пов'язаних з нею частин.

Формування окремих розділів загального плану або приватних планів повинно випливати з цілей верхнього рівня організації (матеріальних, вартісних і соціальних) і, навпаки, після перевірки можливостей досягнення цих цілей зводитися до них. Плани служать інструментом наочного уявлення цільових показників і можливостей їх досягнення, а звіти - інструментом наочного уявлення фактичного рівня досягнення цілей.

Цілісність і повнота повинні забезпечуватися сукупністю взаємно планів, так як вони дають системне уявлення про події та процеси. Оскільки процеси розробки різних розділів плану взаємозалежні, то система планів тільки в тому випадку дозволить зробити змістовні висновки, коли вона буде повною. Планово-контрольні розрахунки повинні забезпечувати ефективне планування і контроль фінансового результату і його компонентів з урахуванням взаимопересекающихся цілей, потенціалів і заходів у всіх підсистемах і в організації в цілому. Процеси планування і окремі плани характеризуються змістом, обсягом і параметрами часу. При цьому слід починати з бажаного виходу, тобто зі специфіковані планів, оскільки таким чином в значній мірі визначаються самі процеси.

З точки зору змісту плани повинні бути проблемно орієнтовані.

З точки зору масштабу уявлення і ступеня деталізації інформації, що представляється в залежності від цільового призначення планів і потреб менеджерів розрізняють укрупнені (грубі) і деталізовані (уточнені) плани.

З точки зору часових параметрів (терміновості) розрізняють короткострокові (на 1 рік і менше), середньострокові (на три - п'ять років) і довгострокові (на п'ять - десять років і більше) плани з відповідними плановими періодами. При плануванні спеціальних об'єктів (проектів) в якості планових періодів іноді виділяють підготовчий період і ефективний період (період здійснення). Системи стратегічного і оперативного фінансового планування утворюють два блоки общефирменного планування. У них можна виділити елементи стратегічного і оперативного фінансового планування, використовуючи класифікацію об'єктів фінансового планування. Нижче наведено перелік стратегічних, оперативних планів підприємства з функціональної організаційною структурою (знаком 0 позначені об'єкти, що відносяться до системи оперативного фінансового планування; знаком Х - стратегічного фінансового планування; інше - общефирменного фінансове планування).

1. Асортиментний-продуктовий план (номенклатурний план в рамках наявного потенціалу).

1.1. Асортиментно-продуктовий план по групах продукції в кількісному вираженні.

1.2. План вартісних показників по групах продукції (виручка, витрати, сума покриття, вкладений капітал) (0).

2. Оперативні плани по функціональним сферам.

2.1. План збуту.

2.1.1. Збутова програма (програма продажів за видами продукції, ринків, групам споживачів в кількісному і вартісному вираженні) (0).

2.1.2. План заходів (структура цін, канали збуту, сервісне обслуговування, реклама і стимулювання збуту) (0).

2.1.3. План витрат, основних і оборотних коштів (0).

2.2. План виробництва.

2.2.1. Виробнича програма в розрізі продуктів і потенціалу.

2.2.2. План заходів (використання виробничих ресурсів, виробничий план в розрізі потужностей, термінів, використовуваних матеріальних ресурсів).

2.2.3. План витрат, основних і оборотних коштів (0).

2.3. План матеріально-технічного постачання.

2.3.1. Програма постачання (включаючи створення запасів за видами сировини, основних і допоміжних матеріалів).

2.3.2. План заходів.

2.3.3. План витрат, основних і оборотних коштів (0).

2.4. План транспортно-складського господарства (логістика).

2.4.1. Транспортно-складська програма.

2.4.2. План заходів.

2.4.3. План витрат, основних і оборотних коштів (0).

2.5. План науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР).

2.5.1. Програма НДДКР.

2.5.2. План заходів (фундаментальні дослідження, прикладні дослідження, нові розробки і модернізація, випробування).

2.5.3. План витрат, основних і оборотних коштів (Х).

2.6. План персоналу.

2.6.1. Програма персоналу (штатні розписи).

2.6.2. План заходів (прийом, переміщення, підвищення кваліфікації, скорочення персоналу).

2.6.3. План витрат, основних і оборотних коштів (0).

2.7. План основних засобів.

2.7.1. Програма основних засобів.

2.7.2. План заходів (забезпечення, обслуговування та ремонт, утилізація, продаж основних засобів).

2.7.3. План витрат, основних і оборотних коштів (Х).

2.8. План роботи керівництва підприємства.

2.8.1. Плани роботи вищого керівництва і допоміжних служб (Х, 0).

2.8.1.1. Плани роботи вищого керівництва (програма, план заходів, план витрат, основних і оборотних коштів).

2.8.1.2. Плани роботи штабних і центральних відділів (програма, план заходів, план витрат, основних і оборотних коштів).

2.8.2. План роботи відділів планування, обліку і фінансів (програма, план заходів, план витрат, основних і оборотних коштів) (Х, 0).

2.8.3. План роботи відділу обробки інформації (програма, план заходів, план витрат, основних і оборотних коштів) (0).

3. Загальнофірмові плани.

3.1. План операційного результату (виручка, витрати, прибуток) (0).

3.2. План балансового результату (0).

3.2.1. План прибутків і збитків.

3.2.2. Плановий баланс (Х).

3.3. Фінансовий план (0).

3.3.1. План грошових потоків (Х, 0).

3.3.2. План інвестицій і дезинвестиций (Х).

3.3.3. План фінансування та дефінансірованія (0).

3.3.4. Зведений план надходжень і виплат грошових коштів (розрахований непрямим або прямим методом фінансовий план) (Х, 0).

4. Прогноз економічної обстановки.

4.1. Загальноекономічні прогнози (курси валют, процентні ставки, інфляція та інші макроекономічні індикатори).

4.2. Прогноз розвитку техніки і технології.

4.3. Прогноз соціально-культурного розвитку суспільства (зміни в системі суспільних цінностей, демографічна ситуація).

4.4. Прогноз політико-правової ситуації (політична стабільність, розвиток податкового та антимонопольного законодавства).

4.5. Прогноз екологічної ситуації.

У блоці оперативного планування фінансового планування належать вартісні плани функціональних підрозділів. Блок общефирменного планування охоплюється фінансовим плануванням повністю. У прогнозах економічної обстановки до фінансових питань відносяться прогнози деяких макроекономічних показників (курси валют, процентні ставки, інфляція) та прогноз розвитку податкового та валютного законодавства.

Плани і лежать в їх основі процеси планування і контролю повинні бути інтегровані з орієнтацією на цілі, тобто всі вони повинні бути змістовно пов'язані між собою.

1. Змістовна інтеграція. Така інтеграція планових завдань і суб'єктів, що відповідають за їх рішення, здійснюється в рамках організаційної структури. Організаційна структура підприємства та система планування, тобто організаційна і планова піраміди, повинні при накладенні одна на іншу збігатися за структурою і контурам. Планово-контрольна інформація, готувати керівниками на всіх рівнях організаційної піраміди, використовується для вирішення завдань відповідного блоку, і, отже, плани і звіти повинні змістовно і з прив'язкою до проблем узгоджуватися між собою, як по горизонталі, так і по вертикалі, а по деяким об'єктам планування (наприклад, за типовими проектами) - і по діагоналях. Показники повинні змістовно агрегуватися при переході з одного рівня управління на інший, більш високий. Окремі розділи плану є в системі планування змістовний взаємопов'язаний інформаційний концентрат.

2. Інтеграція в часі. Залежно від регулярності здійснення процесів планування і контролю розрізняють неперіодичне (нерегулярне, від випадку до випадку) і періодичне (регулярно повторюється, поточний або стандартне) планування.

Періодичне планування в залежності від послідовності часових періодів може бути ковзаючим (з перекривають один інший періодами) або послідовним.

3. Змістовна і тимчасова інтеграція. Целеоріентірованной узгодження всіх розділів плану за змістом і в часі може здійснюватися послідовно або синхронно. Це означає, що зміст двох або більше планів може узгоджуватися одне з іншим таким чином: або один план розробляється на базі іншого (послідовне планування), або зміст планів в процесі прийняття рішення визначається одночасно (синхронне планування). Взаємозалежність всіх структурних підрозділів організації обумовлює і узгодження всіх планів. Зазвичай таке узгодження проводиться по східцях управління (послідовно).

Процес планування, в якому бере участь безліч осіб, здійснюється, як правило, комбіновано «зверху вниз» і «знизу вгору» відповідно до так званим принципом зустрічного потоку. Представники як мінімум двох рівнів управління повинні узгодити свої цілі і уявлення про шляхи їх досягнення в ході багаторазово повторюваних нарад (планових конференцій), що є основою формування і затвердження плану.

При комбінованій формі змістовної і тимчасової інтеграції розділів плану слід починати з первинного, або вихідного, плану, що є базою для розробки одного або декількох вторинних (похідних) планів, на основі яких, в свою чергу, можуть розроблятися інші плани. Щодо первинних і похідних планів слід розрізняти два випадки:

1) первинний план може бути грубим попереднього плану, з якого випливають всі похідні деталізовані плани;

2) первинний план може бути домінуючим планом, який в короткостроковому періоді вимагає підлаштування під себе похідних (вторинних) планів, останні в цьому випадку будуть підлеглими планами. Первинним домінуючим планом може бути план відповідного «вузького місця» на підприємстві. При наявності домінуючих планів необхідно керуватися законом вирівнювання (згладжування) планування протягом періоду короткострокової дії домінуючого плану ( «вузького місця»). При довгостроковому впливі «вузького місця» правило вирівнювання планування свідчить про те, що є тенденція приведення вузького місця до рівня інших сфер організації (погодження).

Шляхом дво- або багатоступінчастого узгодження планів не можна домогтися оптимального в строгому сенсі цього поняття плану організації (спільного рішення). Однак розробити єдиний (загальний) план організації в процесі синхронного планування взагалі неможливо: занадто велике число факторів, що впливають і обмежень, які повинні бути прийняті до уваги. Крім того, занадто деталізоване синхронне планування може обмежити самостійність менеджерів і надати на них демотивирующее вплив. Однак на основі розумного відбору та спрощення за допомогою методу моделювання необхідно намагатися синхронізувати розробку і узгодження окремих многоперіодічних планів. Якщо в організації змушені здійснювати послідовне планування, то все одно необхідно прагнути щонайменше до частково квазісинхронного планування, що реалізовується в формі конференцій і нарад з планування і контролю. Як правило, при цьому формуються зворотні зв'язки, що діють протягом декількох циклів планування.

Для того щоб планово-контрольні розрахунки стали інструментом управління організації на всіх рівнях, вони повинні бути побудовані щонайменше у вигляді періодичної інформаційної системи, що має пірамідальну структуру і передавальної знизу вгору систематично агрегіруемий від одного рівня управління до іншого і володіють концентрованої інформативністю показники. При ковзному плануванні планово-контрольні розрахунки відрізняються особливою интегрированностью за змістом і часу.

Важливе місце при узгодженні планів в підрозділах організації та між ними займають планові розрахунки, що відображають вплив показників результату і ліквідності організації в цілому. Розрахункове та балансове планування фінансового результату, а також фінансове планування виконують природну функцію інтеграції та координації цільових планів і планів заходів в підрозділах організації.

В даний час в умовах постійно мінливих потреб ринку, орієнтації виробництва товарів і послуг на індивідуальні потреби замовників і клієнтів, безперервного вдосконалення технічних можливостей і сильної конкуренції відбувається зміщення акцентів з управління використанням окремих ресурсів на організацію динамічних бізнес-процесів. Такий підхід отримав назву процесно-оріетірованного. На відміну від декомпозиції у вигляді «функції - процеси - операції», властивою функціональному підходу, управління пов'язано з процесами, які, в свою чергу, складаються з функцій, з подальшим розподілом на процедури і операції. Отже, якщо ядром оперативного планування на підприємстві є планові розрахунки результату по продуктам, то розуміти це потрібно таким чином, що будь-який показник може бути представлений як плановим, так і фактичним значеннями, і, крім того, відхиленням і кумулятивним відхиленням. Порядок розрахунку при цьому повинен залишатися незмінним. Тільки постійне відстежування поточних планових і фактичних величин дозволяє втілити в життя тезу про те, що планування є студіюючої системою. Тому необхідно вчитися досягати фактичних показників, використовуючи планові, шляхом регулювання відхилень відповідно до запланованого курсом.

У зв'язку з цим необхідно диспозитивное планування на підприємстві [28] . Диспозитивное планування - це процес регулювання. На практиці оперативний план повинен бути доповнений диспозитивним планом. Це дозволить взаимоувязать стратегічний та оперативний рівні управління.

При диспозитивном плануванні, або регулювання, намічаються коригувальні заходи, що дозволяють конкретним підрозділам (а тим самим і організації в цілому) триматися планового курсу. В ході диспозитивного планування може з'ясуватися, що спочатку складений план не буде виконаний або буде перевиконано. Основний інструментарій диспозитивного планування являє собою зіставлення планових і фактичних показників, тобто порівняння фактичних і заданих у оперативному плані величин. Так, при оперативному плануванні план реалізації узгодять з даними про наявних виробничих потужностях в годиннику, щоб перевірити, чи відповідають потреби можливості їх задовольнити або вони тільки ще повинні бути взаємопов'язані з допомогою інвестицій і найму нових співробітників. До диспозитивності планування належить регулювання виробничого процесу, яке дозволяє перетворювати за періодами поточний план реалізації в план виробництва з використанням в якості буферів складів; поточний (щотижневий або щомісячний) контроль ліквідності відповідно до наміченого при оперативному плануванні курсом; регулювання впровадження будівельного проекту відповідно до заданого мережевим графіком на основі зіставлень планових і фактичних показників в контрольних точках і ін.

З точки зору А. Дайлен, ні в якому разі не можна вважати, що диспозитивное планування веде до змін в оперативному плані [29] . Оперативний план змінюється тільки в разі зміни однієї з чітко сформульованих передумов стратегічного плану. На практиці нерідко в ході планування ця подія і без того часто збігається з початком складання нового оперативного плану на наступний рік, тобто диспозитивное планування спрямоване на те, щоб, діючи «навколо» і вибираючи обхідні шляхи, все-таки досягти поставленої мети, нехай навіть і з деяким запізненням. Дійсно, з такою позицією можна погодитися за умови, що обрана стратегія вірно задана. Якщо ж стратегія слабка, то виникає необхідність з накопиченням варіантів тактичних ходів коригувати стратегію для забезпечення успішного довгострокового функціонування організації.

Між оперативним і стратегічним плануванням існує зворотний зв'язок (табл. 4.2).

Таблиця 4.2 Особливості стратегічного і оперативного планування