Як уникнути помилок при впливі на підлеглого? Насамперед треба вивчити досвід інших керівників, а точніше найбільш поширені помилки при їх впливі на підлеглого.

типові помилки

стереотипна реакція

Замість того, щоб осмислити ситуацію, керівник часто використовує стереотипні висловлювання "Це на вас схоже", "Тут більше ні на кого не можна покластися".

Поспішне рішення під впливом афекту

Шеф настільки виведений з себе помилкою одного зі співробітників, що вже не в змозі розумно зважити ті чи інші способи поведінки. Спробуйте під час критичних ситуацій зберігати ясну голову.

Ухвалення рішення без осмислення ситуації

Певні ситуації часто викликають неприємні асоціації (спогади). У таких випадках люди реагують, не розібравшись що до чого. Але чим точніше ви зрозумієте ситуацію, тим краще зможете на неї зреагувати.

Неправильне оцінювання значення проблеми

Те, наскільки важливою людина вважає ту чи іншу проблему, може залежати від його настрою, настрою, неприємних асоціацій, які ця проблема вже викликала. Співробітники бувають особливо незадоволені в тому випадку, якщо керівник одну і ту ж проблему в різний час оцінює по-різному.

Недостатній аналіз похибок

Один із співробітників виконує нове завдання. Шеф говорить йому: "Зберіться ж нарешті!" Але при цьому він толком не розібрався, чому даний співробітник повільно виконує роботу. Завжди намагайтеся з'ясувати підгрунтя того, що відбувається.

Недостатнє врахування різних цільових установок

Які цілі мають визначальне значення при прийнятті заходів керівником: цілі підприємства, особисті цілі керівника, цілі колективу в цілому? Визначте, яку мету ви збираєтесь досягти, використовуючи спеціальні заходи. При необхідності встановіть пріоритети.

Недостатнє врахування наслідків дій, що робляться

При прийнятті рішень керівник постійно повинен шукати відповіді на запитання: "Які небажані супутні впливу це поведінка може надати на моїх співробітників?"

Недостатнє врахування різних точок зору керівника і співробітників

Відомо, що найохочіше людина робить те, на що зважився самостійно. Тому по можливості залучайте ваших підлеглих до процесу прийняття рішень.

нереалістична самооцінка

На суб'єктивну оцінку власного успіху впливає селективність сприйняття, т. Е. При оцінюванні власного успіху ми особливо виділяємо позитивні аспекти і ретушуючи негативні. Ми схильні до того, щоб згодом виправдовувати свої рішення в своїх очах. На підставі цього керівник відчуває, як правило, що його дії знаходять підтвердження, і тому вони проявляються з ще більшою силою. Обговорюйте час від часу з колегами ті заходи, до яких ви вдаєтеся як керівник.

Бар'єри на шляху розуміння начальником підлеглого

Одна з проблем, з якою стикаються керівники - це невміння і незнання способів пізнання іншої людини. Один з найпростіших способів розуміння іншої - ідентифікація, уподібнення себе іншому, т. Е. Прагнення поставити себе на його місце. Вивчення людини стає повнішим, коли ідентифікація підкріплюється симпатією, співчуттям. Причому не тільки співчуттям, що зустрічається відносно часто, але і тішиться, що буває багато рідше. Не часто зустрічається готовність керівника активно втрутитися в ситуацію, що не відноситься до роботи, прагнення допомогти підлеглому у важкий момент і щиро порадіти разом з ним його успіхам. Інтерес до справ підлеглого - не порожня цікавість, а психологічне підключення, участь в нормальних людських взаєминах.

психологічне підключення

Вимагає від керівника вміння "читати" особа підлеглого.

За допомогою інтуїції, уяви досвідчений керівник по найменших нюансів фіксує настрій, ставлення до роботи, самопочуття підлеглого, чи є у нього схильність до занять цією діяльністю чи ні і т. П. Але на жаль це буває не часто.

Не вміючи правильно оцінити людину, виявити мотиви його поведінки, керівник нерідко вдається до атрибуції - приписування мотивів поведінки. Цей процес вкрай суб'єктивний. Досить поширеними є випадки, коли "поганого" працівнику приписують тільки негативні мотиви поведінки і риси характеру, а "хорошого" - тільки позитивні. Такий підхід до підлеглого в психології називається "

ефект ореолу

Він може серйозно підвести керівника. Близькі до "ореолу" ефекти новизни і первинності. При сприйнятті добре знайомої людини велику роль грає остання інформація про нього. А попередня інформація, нерідко більш значуща, ігнорується. При сприйнятті ж незнайомої людини більше враження залишає раніше отримана інформація про нього. Подібні стереотипи призводять до упередженням, коли на основі обмежених відомостей або минулого досвіду створюється невірне враження про людину, стереотипи стають перешкодою для розуміння людей, налагодження з ними нормальних взаємин.

У ряді випадків стереотипи корисні керівнику

Вони полегшують вивчення підлеглих шляхом класифікації форм поведінки і інтерпретації їх причин з позицій вже відомих явищ і фактів. Вони необхідні, щоб не потонути в безкрайньому морі інформації. Однак не слід забувати, що містяться в стереотипах шаблонні характеристики ігнорують індивідуальні риси особистості, вони заважають побачити людину у всій його повноті і різноманітті.

Однак не тільки підлеглі страждають від упереджень начальників. Керівники в свою чергу нерідко стикаються з упередженим ставленням до них співробітників. У підлеглих найбільш часто зустрічається упереджене ставлення до нового начальника, до змін в організації праці, зміні місця роботи, до низької оцінки їхньої праці, дисципліни.

Чи ефективно покарання?

Покарання - дуже складний спосіб активізації людини, але окремі керівники вважають, що це найкраще і найпростіше засіб мобілізації трудових зусиль. Покарання застосовується з метою попередження проступків в подальшому.

Основа для застосування покарання - конфліктна ситуація

Однак не при всякому порушенні дисципліни слід карати підлеглих. Нерідко буває достатнім обмежитися вимогою, жартом на адресу порушників дисципліни, суворим поглядом. Міра покарання завжди строго індивідуальна, як індивідуальні і психічні особливості людей і причини їх проступків. Нерідко при покаранні керівники проявляють грубість і нетактовність: нескінченні закиди, погрози і нагадування про старі проступки, жорсткі вимоги виправити відразу всі недоліки, погано прихована антипатія до підлеглих, насмілюються мати власну думку. Всі ці недоліки порушують контакт керівника з підлеглими.

Повага

При застосуванні покарання дуже важливо проявляти якомога більше поваги до підлеглого і в той же час можливо більше вимогливості до нього. Це означає, що можна і потрібно сердитися на недбайливих виконавців, можна обурюватися і обурюватися тим чи іншим їх вчинком, але ніколи не можна зривати зло, ображати людей. Якщо ж керівник починає злитися, кричати, він повинен бути готовий до відповідної реакції підлеглого.

вагомість покарання

Вагомість покарання залежить від взаємин підлеглого з керівником. Навіть до м'якого осуду авторитетного, шановного начальника відносяться болісно. І навпаки, заслужене покарання з боку малоавторітетного керівника сприймається як прискіпливість і несправедливість.

Постійне застосування однієї форми покарання

Воно притупляє силу, несподіване, незвичне покарання зазвичай діє краще, ніж найсуворіше, але звичне. Необхідно враховувати, що різних працівників за одне і те ж необхідно карати по-різному. При цьому слід враховувати рівень їх загальної культури, знань, індивідуальні особливості.

На відміну від заохочення покарання часто оголошується не відразу після вчиненого проступку, а через деякий час, щоб дати провинився заспокоїтися і обдумати свою поведінку. При винесенні покарання небхідно робити конкретні зауваження по конкретному приводу.

Але ніколи не слід забувати, що заохочення більш вагома міра впливу, ніж покарання. Регулярне застосування заохочень попереджає необхідність винесення покарання.

Ігри, в які грають підлеглі

Найчастіше психологічні ігри заважають встановленню добрих відносин між людьми, гальмують будь-яку справу, знижують ефективність колективних зусиль. Але люди грають в них, так як вони допомагають підтримувати певний рівень самоповаги, іноді отримувати право на безвідповідальність.

Останнім часом в літературі досить широко обговорюється цей феномен. Застосовують цей спосіб своєрідною самозахисту окремі члени колективу, сподіваючись забезпечити собі привілеї в колективі, отримати певні вигоди. Ось приклади найбільш часто зустрічаються психологічних ігор в колективі:

"Казанська сирота":

Серед кількох прийомів цього способу полегшити своє життя слід виділити наступні - підлеглий уникає начальника, що в разі необхідності дозволяє йому заявити, що він був покинутий і їм не керували; провокує старшого на грубість і незаконні дії, а потім займає позицію скривдженого. Нерідко скаржиться начальникам безпосередніх керівників; кокетливо заявляє, що доручене завдання нездійсненна. При цьому людина намагається виглядати слабосильним, нездатним до серйозної роботи.

"Мене рвуть на частини"

Любителі цієї гри прагнуть отримати якомога більше громадських навантажень, не замислюючись над тим, як впораються зі зростаючим обсягом адміністративних обов'язків і громадської роботи. Перевантаження справами дозволяє їм, з одного боку, не виконувати серйозно жодну зі своїх обов'язків, а іншого боку, відмовлятися від нелегких завдань, які виконуються більшістю їхніх товаришів, посилаючись на зайнятість.

"Свята простота"

Любителі цієї гри демонструють оточуючим свою наївність, нездатність довести розпочату справу до кінця. Мета такої гри - викликати у оточуючих природне бажання надати допомогу, і, врешті-решт, вони намагаються перекласти свої обов'язки на інших. На жаль, не розуміючи сенс гри, той чи інший керівник починає щиро підтримувати підлеглого, виконуючи за нього левову частину роботи.

"Знедолений начальник"

Співробітник відмовляється керувати групою людей, створеної на певний час для вирішення назрілої епізодичній завдання, мотивуючи свою відмову тим, що у нього немає права карати людей, тимчасово потрапили йому в підпорядкування, а без цього нібито керувати неможливо.

"Клоун"

Любителі цієї гри знаходяться майже в кожному навчальному або трудовому колективі. Клоун прагне довести, що він дивак, не від світу цього, науки або робота даються йому важко, та й просто не потрібні йому. Він сміється, розважає всіх і нікому не робить зла. Це надає йому впевненість, і він перестає повноцінно працювати, черпаючи задоволення і радість в пожвавленні товаришів при його появі.

"Ах, який я хороший"

З метою підняти свій авторитет, викликати повагу оточуючих застосовуються різні варіанти цієї гри. Це може бути як би ненароком кинута фраза про свої успіхи, називаються імена відомих людей, нібито близьких оповідачеві. Нерідко від здобувача високого авторитету можна почути про його широкої обізнаності.

Реагування на ігри підлеглих

Доцільно, ігноруючи займану співробітником позицію, виявити ту сферу діяльності, де він сильніше своїх колег, і демонструвати йому щиру повагу за реальні успіхи.

Є психологічна рекомендація - щоб вплинути на оточуючих, треба говорити про те, що вони хочуть. Самовираження - домінуюча потреба людської натури. Так, поговоріть співчутливо з "казанської сиротою", переконайте її, що відповідальне доручення, яке їй дається, посильно для неї. Дайте можливо високу рекомендацію "гравцеві", і він її виправдає. Висловіть впевненість, що він впорається із завданням і доб'ється успіху. Майже кожна людина докладає зусиль до того, щоб підтримати ту репутацію, якою його удостоюють.

Десять атрибутів хорошого службовця

Мене часто запитують, як бути хорошим менеджером, але набагато менш часто задають інше важливе питання, що робить службовця хорошим службовцям? Є десять якостей, які я знаходжу "найкращими і найяскравішими" в службовців і які необхідно розвивати і зберігати. Якщо Ви маєте всі ці атрибути, ви, ймовірно, приголомшливий службовець.

1. Необхідно виявляти грунтовне цікавість по відношенню до виробів або програмами вашої компанії або групи. Ви повинні вміти використовувати вироби або програми самостійно. Це не стосується лише до комп'ютерного світу. Це також має вагу і в інших областях, заснованих на знаннях, де технологія і практика просуваються настільки швидко, що просто необхідно підтримувати свої знання та вміння на належному рівні. Якщо Ви не маєте цього, Ви можете безнадійно відстати і станете неефективними досить швидко.

2. Вам необхідно мати справжній інтерес у залученні замовників до обговорення того, як вони використовують вироби (програми) - що їм подобається, а що вони знаходять не дуже привабливим. Ви повинні бути трохи місіонером з замовниками, і в той же час бути реалістичним щодо того, де вироби (програми) вашої компанії неефективні, але могли б бути краще.

3. Як тільки Ви зрозумієте потреби вашого замовника, Ви повинні думати про те, яку допомогу може принести виріб (програма). Наприклад, якщо Ви працюєте в індустрії програмного забезпечення, Ви могли б задаватися питанням: "Як може цей виріб (програма) зробити роботу більш цікавою? Як можна зробити вивчення вироби (програми) більш цікавим? Як можна це використовувати вдома в більш цікавій формі? "

Ці перші три пункти пов'язані між собою. Успіх виходить з розуміння і глибокої турботи про ваших виробах (програмах), вашої технології та потреби ваших замовників.

4. Службовці повинні зосередитися на індивідуальних довгострокових цілях типу розробки їх власних умінь і мотивації до цього людей, з якими вони працюють. Цей вид самопобужденія вимагає дисципліни, але це може бути дуже корисно. Система матеріального заохочення звичайно ж теж є хорошим стимулом. Якщо ви займаєтеся продажами, різні надбавки і премії - важливі інструментальні засоби для регулювання ефективності, але набагато краще, коли службовці стають вище цих стимулів. Якщо зліт розміру вашої наступної премії або збільшення платні - це все, що мотивує Вас, тоді Ви, ймовірно, за рамками групової роботи і розвитку Вашої групи, які створюють справжній успіх в перспективі.

5. Вам необхідно мати спеціалізовані знання і вміння з розрахунком на перспективу. Великі компанії, наприклад, підбирають службовців, які можуть швидко засвоювати спеціальні знання. Ніхто не повинен покладатися на те, що експертні знання, які вони мають сьогодні, будуть задовольняти потреби завтрашнього дня, так що готовність навчатися дуже важлива риса.

6. Ви повинні бути достатньо гнучкими, щоб використовувати різні можливості, які можуть бути для Вас перспективними. У Microsoft ми пропонуємо людині велику кількість різних видів діяльності протягом кар'єри. Той, хто зацікавлений в участі в менеджменті заохочується для роботи з різними замовниками, навіть якщо це означає переміщення в іншу філію всередині організації або в іншу частини світу.

Ми маємо багато людей в нашому американському підрозділі з інших країн, і ми маємо багато американських службовців, які працюють для філій в інших країнах. Це допомагає нам краще зрозуміти світові ринки, і в той час як ми проводимо досить хорошу роботу по переміщенню персоналу, все ще не так добре, як мені б того хотілося.

7. Хороший службовець хоче знати бізнес-економіку. Чому компанія робить те, що вона робить? Які її бізнес-моделі? Як це робить гроші?

Я завжди дивуюся компанії, яка не навчає службовців основам фінансових знань своєї промисловості.

8. Ви повинні зосередитися на конкурентів. Мені подобаються службовці, які думають про те, що відбувається на ринку. Що роблять наші конкуренти, наскільки це цікаво? Чому ми можемо у них навчитися? Як ми можемо уникнути їх помилок?

9. Ви повинні використовувати вашу голову. Аналізуйте проблеми, але не стаєте "аналітиком-паралітиком". Зрозумійте значення потенційних угод всіх видів, включаючи угоди з недостатньою кількістю інформації.

Використовуйте вашу голову також і в практичних цілях. Ефективно використовуйте свій час. Думайте про те, що Ви можете порадити доброго іншим групам.

10. Не пропустіть очевидні якості такі як чесність, етичність і старанність у роботі. Ці важливі якості йдуть без пояснень.

Чому підлеглі не виконують накази?

Багатьох керівників турбує незадовільний рівень виконавчої дисципліни серед підлеглих, коли робота або не виконується в термін, або не виконується належним чином. Основний засіб впливу на недисциплінованих підлеглих керівники зазвичай бачать в посиленні контролю і вимогливості, в покаранні винних. Однак, практика показує, що стійких позитивних результатів ці заходи впливу на підлеглих не приносять.

Для того, щоб керівник міг знайти найкращий засіб вирішення встала перед ним управлінської проблеми, необхідно краще усвідомити, від чого ж в кінцевому рахунку залежить рівень виконавської дисципліни їхніх підлеглих і які засоби впливу можуть допомогти в підвищенні її рівня.

Серед причин незадовільного рівня виконавської дисципліни

називають такі, як:

- низький рівень кваліфікації виконавців,

- низький рівень кваліфікації керівників,

- незадовільна якість підготовки керівником самого рішення, на підставі якого перед виконавцем ставиться завдання,

- нечітка постановка перед виконавцем завдань, що вимагають виконання,

- недостатня зацікавленість працівника в рішенні поставленого завдання,

- традиції і правила, що встановилися в організації, негативно впливають на ставлення працівників до виконання дорученої роботи,

- незадовільний рівень контролю, який керівники здійснюють за роботою виконавців,

- відсутність в розпорядженні виконавців ресурсів, необхідних для якісного виконання роботи (час, інформація, обладнання, людські ресурси необхідної кваліфікації і чисельності, фінанси та ін.)

Фактори високого рівня виконання

1. Підбір виконавців, які найкраще підходять для виконання роботи (досвід, знання, мотивація).

2. Необхідна ретельна опрацювання проблеми, що підлягає вирішенню (хто відповідає за виконання роботи, виконавці, чітке визначення завдання, терміни виконання, необхідні ресурси, яка допомога повинна бути надана виконавцю).

3. Керівнику необхідно отримати від виконавця підтвердження того, як він зрозумів доручення, наскільки готовий до його виконання, які складнощі він бачить на шляху виконання дорученої роботи.

4. Необхідно забезпечити належний рівень мотивації виконавця. При цьому важливо, щоб позитивні стимули переважували негативні за обсягом.

5. Необхідно чітко вказати, як буде здійснюватися контроль, які передбачені форми зворотного зв'язку від безпосереднього керівника.

література

Магура М. І. Як підвищити рівень виконавської дисципліни серед підлеглих? / Управління персоналом. - № 6, 1997.

Станкін М. І. Алгоритми стимуляції покаранням. / Управління персоналом. - N 8, 1996.

Станкін М. І. Психологічні ігри / Управління персоналом. - N4, 1997.

Станкін М. І. Стереотипизация або основний бар'єр на шляху розуміння начальником підлеглого / Управління персоналом. - N 3, 1997.

Шредер Г. А. Керувати згідно ситуації: Пер. з нім. - М .: АТ "Інтерексперт", 1994. - (Практикум ділової людини

Див. такоже

RSS