1. ЕФЕКТИВНІСТЬ КОМАНДИ, РОЗВИТОК, співробітництво та Індивідуальна ЕФЕКТИВНІСТЬ
2. ВИКОРИСТАННЯ КРАЩИХ ДАНИХ
3. ВИКЛИКИ ДЛЯ НОВИХ МОДЕЛЕЙ PERFORMANCE MANAGEMENT
4. ПРОГРАМНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ В НОВОМУ НАПРЯМКУ
5. Уроки з передової
6. З чого почати

У різних галузях і регіонах багато компаній переглядають управління ефективністю від верху до низу: від постановки цілей і оцінки до матеріальних стимулів і винагород - і вже бачать вигоди для бізнесу.

За останні п'ять років організації радикально змінили методи вимірювання, оцінки та визнання результатів роботи співробітників. Прямо сьогодні йде велика кількість експериментів і поточні практики управління ефективністю значно розширюються. Хоча не кожна організація має всі інструменти, про які йде мова, нові методи стають все більш чіткими і стандартизованими, і вони безумовно працюють. Гнучке управління цілями, заміри стану і безперервна зворотний зв'язок стають звичайним явищем, і в даний час приймаються нові моделі оцінки та винагород.

• Реорганізація управління ефективністю набирає обертів: 79% керівників оцінили її високий пріоритет, в порівнянні з 71% три роки тому, причому 38% назвали проблему «дуже важливою».

• Покращилися можливості компаній по впровадженню управління ефективністю. Наше дослідження показує, що організації вважають себе здатними на 10% більше, ніж у 2015 році, і більшість з них в основному зосереджено на перепідготовці лідерів для впровадження гнучких підходів до управління розвитком.

• Ефективність цих нових методів роботи висока: 90% компаній, які переробили управління ефективністю, бачать безпосередню поліпшення взаємодії, 96% говорять, що процеси простіше, а 83% кажуть, що вони бачать, як зростає якість взаємодій між співробітниками і менеджерами.

Революція управління ефективністю (performance management (PM) в розпалі. У всіх галузях і регіонах компанії проводять переоцінку кожного аспекту своїх програм, починаючи від постановки цілей і оцінки, закінчуючи стимулами і винагородами. Організації призводять ці зміни у відповідність як з бізнес-стратегією, так і з поточної трансформацією роботи. Хоча не всі програмні інструменти вже готові, є свідчення того, що нові правила управління ефективністю зрозумілі і працюють добре.

Чому так важлива перебудова управління ефективністю? Все дуже просто, тому що спосіб, яким ми працюємо, змінився.

Традиційна оцінка в кінці року, розроблена в 1970-х роках, явно неефективна. У 2015 році в нашому дослідженні Global Human Capital Trends 82% компаній повідомили, що оцінка ефективності не варто витрат. В окремому дослідженні повідомлялося, що 41% компаній виявили широко поширені когнітивні помилки менеджерів, а 45% вважають, що оцінки ефективності не мотивують співробітників.

Сьогодні, коли компанії працюють як мережі команд, кар'єра і навчання є стратегічними і компанії переходять від «роботи до діяльності», необхідні узгодження цілей, забезпечення зворотного зв'язку та коучинг ефективності, в режимі реального часу, безперервно і різноманітно.

Крім того, розробку більш гнучкого процесу зробили важливим кілька організаційних змін:

• Співробітники хочуть отримувати більш регулярну зворотний зв'язок. Натхненні своїм досвідом в соціальних мережах, люди хочуть регулярно отримувати і давати зворотний зв'язок. Новий процес управління ефективністю Cisco (описаний нами в минулому році в Global Human Capital Trends 2016) значно поліпшив комунікації і зворотний зв'язок, дозволяючи менеджерам постійно підтримувати зв'язок з співробітниками з використанням нових інструментів і вимірювань, які займають дуже мало часу.

• Співробітники та організації очікують безперервного навчання. Нові методи управління ефективністю (і інструменти) сприяють регулярному обговоренню можливостей та навичок, допомагаючи співробітникам дізнатися, де зосередитися і чому вчитися. Нові навчальні рішення створюють «постійно включену» середу навчання для підтримки цієї потреби.

• Важливі рішення про те, кого просувати, наскільки підвищувати і кого переводити в нові ролі, стають все простіше і краще за допомогою даних. 91% компаній, які взяли безперервне управління ефективністю, кажуть, що тепер у них є більш якісні дані для прийняття людьми рішень, і вони зробили значний прогрес в усуненні упередженості і обережності при підвищеннях і продвижениях.

• Компанії працюють як мережі команд, тому управління ефективністю має бути локальним. Всі наші обговорення з такими компаніями, як Cisco, GE, IBM і Patagonia, показують, що нові безперервні практики допомагають локальним лідерам, покращують взаємини між командами і допомагають командам працювати разом більш тісно. Такі компанії, як Google, GM, Atlassian і Cisco, вивчали поведінку високоефективних команд і тепер використовують безперервне управління ефективністю, щоб безпосередньо допомагати командам вчитися у кращих виконавців.

Сотні компаній, в тому числі Adobe, IBM, GE Goldman Sachs, New York Life, Juniper Networks і Cisco, продовжують експериментувати з новими процесами, і більшість з них надає цьому великого значення. З розмов про людей фокус змістився на розмови з людьми. «Наш новий підхід до роботи зосереджений на поліпшенні обговорень, створення частих вимірів і фокусу на розвиток», - сказала Емі Берг, директор по талантам Adidas Group.

ЕФЕКТИВНІСТЬ КОМАНДИ, РОЗВИТОК, співробітництво та Індивідуальна ЕФЕКТИВНІСТЬ

Найважливішою метою в експериментах з performance management є розробка способів тіснішої узгодженості її з результатами роботи підприємства. У міру того, як організації стають більш орієнтованими на команди, PM також починає переходити від фокусування лише на індивідуальні досягнення співробітника до оцінки його внеску в команду і впливу команди на досягнення загальних бізнес-цілей.

Cisco, GE і Google першими впровадили цю модель. Ці компанії побудували або купили складне програмне забезпечення, щоб зрозуміти командну динаміку, оцінити групові системи цілей і оцінити, наскільки ефективно співробітники вносять вклад в свої команди. Мета performance management, таким чином, трансформується від підвищення ефективності окремого співробітника до поліпшення результатів команди. Якщо команда виграє, працівник виграє. Якщо команда виграє, компанія виграє.

Коли організації зосереджуються на ефективності команди, вони оцінюють успіх за різними показниками. Довіра, залученість, різноманітність і ясність ролей мають вирішальне значення для успіху команди. Керівники команд повинні бути практиками і повинні бути активно залученими в процес. І команди повинні бути пов'язані з іншими командами для досягнення успіху. Вимірювання цих нових показників вимагає нових інструментів і підходів, продуманих експериментів і готовності прийняти нові моделі.

Розвиток більшої ясності про те, як вимірювати ефективність, стало основною цінністю для багатьох організацій, особливо щодо вимірів з менеджерами і постановки цілей для співробітників. Деякі більш дрібні компанії мають більшу гнучкість для постановки цілей на індивідуальному та командному рівнях, в той час як великі компанії можуть зосередитися на цілях департаментів. У будь-якому випадку, стара система каскадних цілей від генерального директора аж до рядового співробітника не є частиною нового процесу.

Однією з ознак позитивних змін є зростання взаємодії з співробітниками, а не одностороння зворотний зв'язок, як раніше. Оцінка менеджерів за кількістю і якістю розмов стає ключем до успіху команди і менеджера.

Хоча використання кривої розподілу співробітників по ефективності зменшується, багато організацій не хочуть повністю відмовитися від цієї концепції. Рейтинги все ще широко використовуються, хоча часто з якісними показниками замість цифр. У будь-якому випадку, сьогоднішня нова практика використовує криві продуктивності і рейтинги, засновані на більшій кількості даних, використовуючи дані з багатьох джерел і в контексті безперервних обговорень, які відбувалися протягом усього року, - замість того, щоб надавати простий звіт за останній рік, який часто втрачає з уваги все, що відбувається в цей 12-місячний період часу.

З огляду на темпи змін, неясно, де закінчиться ця революція, яким стане новий золотий стандарт PM і навіть - чи потрібен цей єдиний стандарт. Нові методи перевіряються в режимі реального часу шляхом проб і помилок. Різні компанії, галузі та регіони, ймовірно, будуть робити різні висновки про те, що являє собою оптимальна система PM.

GE, компанія, відома своєю першою роботою з каскадними цілями і ранжування в 1970-х роках, останні два роки винаходила нову систему управління ефективністю. Тепер, після скасування рейтингів, впровадження точок контакту з співробітниками, як з клієнтами, і впровадження процедур для негайної горизонтальною і вертикальною зворотного зв'язку, компанія повністю переглянула свій процес і побудувала систему управління ефективністю, сформовану разом і для її співробітників.

Новий процес GE пропонує співробітникам зосередитися на підвищенні ефективності, а не на оцінці, вчить «лідерів людей» «надихати і розширювати можливості» своїх команд, допомагає співробітникам встановлювати пріоритети в реальному часі і, в кінцевому рахунку, збільшує швидкість і співробітництво. Результат: GE бачить суттєві поліпшення залученості співробітників, час виходу на ринок і швидкість інновацій.

ВИКОРИСТАННЯ КРАЩИХ ДАНИХ

В рамках експериментів з performance management компанії шукають способи застосування даних для вимірювання ефективності. Наприклад, GE розробила власний додаток, щоб отримувати інформацію від співробітників і менеджерів на всіх рівнях, включаючи зворотний зв'язок менеджерів. Ця модель заснована на передумові, що більша кількість інформації дає кращі дані, що, в свою чергу, забезпечує кращу ясність і розуміння, що призводить до постійного поліпшення.

Але як всі ці дані використовувати для прийняття реальних рішень щодо винагороди та просування по службі? Точніше, як системи організації можуть отримати вигоду з цих нових джерел даних, пов'язаних з ефективністю? Це відкриті питання, які ще перевіряються.

Доброю новиною є те, що збільшення кількості і якості даних дає організаціям більше інформації про ефективність, і більш якісні дані допомагають виявляти кращих виконавців і приймати відповідні рішення про підвищення, просуванні по службі та інших винагороди. Більш якісні дані також полегшують коригування курсу як для окремих осіб, так і для системи PM. Але робота триває, і багато організацій знаходять це найскладнішим аспектом перетворень.

ВИКЛИКИ ДЛЯ НОВИХ МОДЕЛЕЙ PERFORMANCE MANAGEMENT

Хоча більшість компаній, можливо, і бажають створити єдину просту систему PM у всій організації, багато хто знаходить, що на практиці це складно піддається реалізації. У багатьох глобальних компаніях регуляторні або культурні фактори обмежують багато інновацій в області РМ і можуть навіть вимагати від організацій підтримки рейтингів. Наприклад, Adidas Group виявила, що її співробітники в Азії хотіли більш традиційного, структурованого підходу, в той час як американські робочі хотіли більш гнучких процесів.

Пошук правильного рішення вимагає часу і сил. У своїх дослідженнях NeuroLeadership Institute встановив, що 88% компаній витратили два роки на те, щоб отримати якісь значні поліпшення з новою системою PM. Навчання та управління змінами є найважливішими елементами успіху в цьому починанні. Один з керівників сказав: «Це процес, що вимагає підтримки і постійного поліпшення. Звички і культура змінюються повільно і через опір ».

ПРОГРАМНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ В НОВОМУ НАПРЯМКУ

З огляду на цей процес експериментів, не дивно, що індустрія програмного HR-забезпечення знаходиться в русі. Багато в чому HR департаменти випереджають постачальників HR-технологій. Переважна більшість програмних інструментів для performance management, в тому числі розроблених лідерами ринку і великими постачальниками рішень в області управління людським капіталом, були розроблені навколо старої моделі оцінки раз на рік. Проте, невеликий, але зростаючий сегмент ринку інструментів PM розвивається в абсолютно новому напрямку. До домінуючим характеристикам нових інструментів відносяться:

• Надання можливостей, які роблять постановку цілей більш відкритою, прозорою, мобільної та цифрової: багато нові постачальники пропонують мобільні додатки для постановки цілей і управління ефективністю, які дозволяють партнерам встановлювати, ділиться і спільно використовувати цілі через інтернет.
• Забезпечення легкого відстеження прогресу. Інструменти для зв'язування цілей, часто з використанням моделі «Цілі і ключові результати» (OKR), дозволяють людям легко оновлювати свої цілі і бачити, як інші просуваються вперед.
• Забезпечення безперервної зворотного зв'язку. Інструменти, які допомагають співробітникам поставляти або запитувати зворотний зв'язок, часто інтегровані з поштовими системами та іншими інструментами підвищення ефективності, забезпечують безперервні цикли удосконалень.
• Надання миттєвої інформації. Періодичні опитування допомагають менеджерам оцінювати залученість команди і її ефективність, які потім використовуються для оцінки менеджерів. Регулярне дослідження залученості або «імпульсні» опитування співробітників дають уявлення про те, коли і чому деякі команди неефективні або можуть бути незадоволені або розчаровані.
• Розгортання даних / аналітики. Big data інструменти розглядають ефективність онлайн і направляють менеджерам пропозиції на основі штучного інтелекту для заохочення коучингу.
• Підтримка розвитку кар'єри. Інструменти можуть рекомендувати нові робочі місця і кар'єру, грунтуючись на внутрішньому досвіді роботи з мобільністю робочої сили і попередні успіхи співробітника в компанії.
• Проста інтеграція. З'єднання PM-інструментів з продуктами Slack, Outlook, Gmail і іншими інструментами, де люди проводять більшу частину свого часу, інтегрує PM в повсякденну роботу.

Оскільки революція в performance management збирає швидкість, остання глава ще тільки має бути написана. Більшість компаній сьогодні вважають, що у них є добро на переосмислення, експериментування і впровадження інновацій в PM-системах. Кілька років тому це було неправдою. Тепер вагомість досвіду і очевидні переваги і для організацій і для співробітників суттєво підштовхнули цю тенденцію вперед. Компанії вивчають і знаходять те, що працює для їх конкретних ситуацій. Це захоплююча еволюція, що вперше з'явилася завдяки передбачливості і сміливості деяких інноваційних організацій кілька років тому.

Уроки з передової

Patagonia, виробник верхнього одягу і аксесуарів, приступила до нової, орієнтованої на команди, програмою ефективності два роки тому. Сьогодні Patagonia заохочує людей встановлювати фінансові та інші цілі (використовуючи методологію ОКР) і перевіряти їх, принаймні, щоквартально разом з менеджерами. Компанія скасувала рейтинги в кінці року. Бонуси засновані на досягненні цілей, а базова оплата розподіляється в залежності від навичок і відносної ефективності. Весь процес був реалізований за допомогою мобільного додатку під назвою HighGround.

Ці події не відбулися відразу. Для Patagonia перетворення performance management зайняло роки переосмислення, перекваліфікації та перевиховання співробітників. Компанія відзначила, що в перший рік роботи програми зворотний зв'язок була дуже позитивною, так як люди боялися давати різкі оцінки. Але до кінця другого року менеджери створили за допомогою відвертих розмов про розвиток атмосферу, в якій люди відчули себе комфортно і зрозуміли, що виміри та відгуки були корисними, позитивними, а не каральними.

Тепер ці зусилля окупилися. Новий процес PM поліпшив фінансові показники, поліпшив індивідуальні показники і зміцнив взаємодію. Patagonia показала, що люди і команди, які беруть участь більш регулярно в замірах і відгуках, перевершують своїх колег по широкому колу фінансових і інших показників.

Інші организации, Які кілька років тому революціонізувалі управління ефектівністю, як и Ранее отримуються значні Поліпшення. Adobe змінила підхід до управління ефектівністю в 2012 году, скасувавші щорічну оцінку, рейтинги и Кривий розподілу співробітніків и перейшовші до підходу, Який смороду назвали «Check-ins». Хоча Adobe оновила свій «Check-in» в 2016 році, щоб зробити його більш актуальним, основні концепції залишилися незмінними: основна увага приділялася постановці менеджерами чітких очікувань, звітів менеджерів, пов'язаних фідбек співробітників, і безпосереднім звітів співробітників про розвиток (при цьому керівники також несуть відповідальність). Оскільки новий підхід являє собою безперервний процес, керівники і співробітники можуть запитувати зворотний зв'язок в будь-який момент протягом року.

Використовуючи своє дослідження залученості 2012 року в якості базового, Adobe продовжує стежити за ходом та ефективністю своєї програми Check-in. Наприклад, було 10% -ве збільшення ствердних відповідей на запитання «Я б рекомендував Adobe як відмінне місце для роботи» і 10% -ве збільшення ствердних відповідей на запитання «Я отримую постійний зворотний зв'язок, яка допомагає моїй роботі».

Як зазначив один з керівників HR-департаменту Adobe: «Чотири роки - це тривалий час, щоб залишатися з одним і тим же процесом, особливо в динамічній високотехнологічної галузі. Однак цей підхід значно краще, ніж попередній, тому нам не потрібно було вносити істотних змін ».

З чого почати

• Визначте стратегію і філософію для РМ: Що організація намагається досягти за допомогою нової системи РМ? Як це найкраще узгодити з бізнес-стратегією? Який підхід буде найбільш ефективно розвивати лідерів? Замість каскадних цілей, які блокують співробітників у виборі дій, розгляньте більш гнучкий і прозорий підхід до постановки цілей.
• Подивіться на колег: визначте компанії галузі або регіону, які очолюють революцію PM, і які стикаються з порівнянними проблемами, динамікою і можливостями.
• Подивіться, що працює: серед компаній, які експериментують з РМ, визначте елементи, інструменти і процеси, які найбільш ефективні для них. Вивчайте у себе всередині високоефективних співробітників, команди і керівників, щоб знайти способи впровадження їх практик у всій решті організації.
• Підганяйте PM до стратегічних і організаційним потребам: основні принципи вимірів, гнучкою постановки цілей і частою зворотного зв'язку стають загальноприйнятими у всьому світі. Але деякі компанії все ще хочуть формальних оглядів, числових рейтингів і планів розвитку. Організаційній культурі потрібні роки, щоб змінитися, тому компанії повинні впроваджувати нові методи зі швидкістю, яка працює для бізнесу.
• Підвищуйте навички коучингу у менеджерів: безперервна зворотний зв'язок для співробітників - критична особливість нової парадигми PM, але менеджери часто потребують допомоги, навчаючись, як бути коучами з повною зайнятістю, а не оцінювачами на півставки. Компанії, які застосовують новий підхід PM, повинні в значній мірі зосередитися на розвитку лідерства, створення нових «москалів» у менеджерів і створенні дисципліни навколо зворотного зв'язку, коучингу і співпраці.
• З'єднайте все це разом. Визначте, як зміни в PM будуть відображатися на винагороду, просування і процесах наступності в організації. Підходьте до цього з точки зору досвіду співробітників.

Швидке перемотування вперед

В майбутньому провідні компанії будуть створювати безперервний, гнучкий процес між співробітниками і командами, так само як між співробітниками і керівниками. Багато будуть використовувати нові програмні інструменти, які інтегрують РМ в повсякденну роботу і використовують більшу кількість і більш високу якість даних, доступних в даний час. Страшна оцінка в кінці року не проводитиметься, її замінять безперервна зворотний зв'язок між співробітниками і менеджерами.

Ці зміни - це не просто нові процеси, а нові організаційні м'язи. Таким чином, їм потрібен час, щоб розвиватися, і для цього необхідно постійно займатися фізичними вправами. Але з часом вони стануть сильнішими. Зміни РМ, які здаються важкими на ранніх стадіях трансформації, з часом стають більш природними. У міру зростання довіри зворотний зв'язок стає більш прямий і конструктивної і зміни приймаються.