1. Особистісний фактор у прийнятті рішень. Приховані пастки процесу прийняття рішень Олег Левяков ...
2. Феномени групових рішень
3. Особистісний фактор у прийнятті рішень. Приховані пастки процесу прийняття рішень
4. Ставлення до ризику
5. Феномени групових рішень
6. Особистісний фактор у прийнятті рішень. Приховані пастки процесу прийняття рішень
7. Ставлення до ризику
8. Феномени групових рішень

Особистісний фактор у прийнятті рішень. Приховані пастки процесу прийняття рішень

Олег Левяков

«Прийняття рішень - найважливіше завдання будь-якого керівника. Погане рішення може безповоротно погубити справу або кар'єру. Як приймаються погані рішення? Причина найчастіше криється в способі їх прийняття: не були чітко визначені варіанти вибору, була зібрана точна інформація, що не були зважені всі достоїнства і недоліки. Однак іноді процес прийняття рішень тут ні при чому: людський мозок працює таким чином, що ми іноді робимо неправильний вибір.

Вчені вже протягом півстоліття досліджують принципи роботи нашого мислення в процесі прийняття рішення. Ці дослідження показали, що під час прийняття складних рішень ми несвідомо застосовуємо розумові шаблони. Ці шаблони, також звані евристикою, допомагають нам у багатьох ситуаціях. Наприклад, при визначенні відстані наш мозок покладається на евристичний висновок про те, що чіткість об'єкта передбачає його близькість. Чим ясніше ми бачимо об'єкт, тим ближче він, на нашу думку, знаходиться. Якщо ж він видно нечітко, ми вважаємо, що вони розташований далі. Це просте розумове допущення постійно допомагає нам підтримувати «почуття відстані», необхідне для того, щоб орієнтуватися в навколишньому світі.

Однак це припущення не бездоганна, як і більшість евристичних висновків. Наприклад, в туманний день наш зір може підвести нас, змусивши думати, що об'єкт знаходиться далі, ніж він розташований в дійсності. Оскільки таке спотворення зазвичай не несе в собі більшу небезпеку, то ми не звертаємо на нього увагу. Однак для льотчика, наприклад, така помилка може стати смертельною, тому пілотів вчать застосовувати об'єктивні методи оцінки відстані, не покладаючись на зір.

Дослідники виявили безліч таких помилок в процесі прийняття рішення. Одні з них, такі як евристичний висновок про чіткість об'єкта, є помилками сенсорного сприйняття. Інші беруть форму упереджень. Треті являють собою ірраціональну аномалію мислення. Всі ці пастки небезпечні саме тому, що їх складно помітити. Вони міцно пов'язані з нашим розумовим процесом, тому ми не можемо їх розпізнати, навіть потрапляючи в них.

Найбільш поширені пастки процесу прийняття рішень

Назва Коментарі Ефект Ірвіна Переоцінюється ймовірність бажаного події і недооцінюється ймовірність небажаного Ефект якоря Приймає різні форми:

• прив'язка до вихідної точки відліку, з урахуванням порівняння;
• непропорційна увага до першої отриманої інформації.

Пастка статус-кво Прагнення нічого не міняти, як бажання зменшити психологічний ризик Пастка непоправної витрат Прагнення дотримуватися раніше прийнятих рішень в силу того, що по ним зроблено витрати Пастка рамки Залежно від точок відліку (ефект обрамлення) одна і та ж інформація оцінюється ЛПР по різному Пастка зайвої впевненості / зайвої обережності Переоцінюється точність використовуваних ЛПР оцінок і прогнозів / переоцінка ймовірності негативних наслідків, або подій, орієнтація на них у розрахунках Пастка по підтвердженням Неусвідомлений пошук аргументів, які підтверджують наявну у ЛПР точку зору Пастка «ментального обліку» Категоріювання витрат на втрати і витрати і різний підхід до кожної категорії окремо

Для керівників, чий успіх залежить від безлічі повсякденних рішень, ці психологічні пастки особливо небезпечні. Вони можуть зіпсувати все, починаючи від створення нового товару і закінчуючи придбанням компанії, виробленням стратегії або плануванням. Хоча ніхто не може позбутися від цих укорінених в нашій свідомості помилок, кожен має можливість взяти приклад льотчиків і навчиться розпізнавати такі пастки і боротися з ними ».

Ставлення до ризику

Результати психологічних досліджень показують, що судження про ризик залежать від обстановки, в якій вони мають місце. Будь-яка людина постійно перебуває в ситуації вибору і прагне приймати тільки ті рішення, які, так чи інакше, покращують його власне становище. Оскільки ризик є характеристикою варіанти вирішення, то значимість його в остаточному рішенні залежить, як і від вигоди цього варіанту, так і від оцінки діяльності як такої.

Кількісна оцінка ризику не викликає стільки сумнівів, скільки експертне оцінювання. Суб'єктивні оцінки ризику можна отримати різними способами: використовувати безпосередній особистий досвід або інтуїцію, орієнтуватися на висловлювані думки і судження і т.д. Досить часто такі експертні оцінки сильно завищені і тому прийнятний ризик не завжди узгоджується з ризиком, розрахованим математичним способом.

Однак, за словами професора Б. Бремера з Упсальского університету «ці відмінності не означають, що люди ірраціональні в своїх оцінках ризику, або що експерти не праві, просто це часто різні речі». Відповідно до теорії Тверскі і Канемана, люди засновують свої судження про імовірнісних значеннях на легкості, з якою щось приходить на розум. При цьому речі, які швидше і легше приходять на розум, вважаються більш ймовірними і навпаки (тому для багатьох експертиз процедура отримання експертної інформації проходить в досить швидкому темпі, орієнтуючись на те, що перша відповідь є більш вірогідним і, відповідно, правильним).

Беручи рішення щодо своєї поведінки в ризиковій ситуації, люди роблять обґрунтований вибір серед наявних альтернативних варіантів дій, грунтуючись на своєму суб'єктивній думці щодо вибраних об'єктів. У кожного індивідуума для такого вибору існує своя система переваг - система внутрішніх психологічних установок, які змушують його робити той чи інший вчинок. Не зважати на її при аналізі завдання прийняття рішення в умовах ризику не можливо, оскільки різні люди по-різному сприймають ризик. Наше ставлення визначається способом управління ризиками.

Відносини і підходи до ризику

Ризик як можливість Ризик як небезпека Пошук і прийняття можливостей Уникнення і ухилення від можливостей Підвищення шансів на успіх Зниження ймовірностей втрат Імовірність створити цінність Спосіб запобігти зниженню цінності Втрата контролю і прийняття невідомості Неприйняття невідомості і утримання контролю Можливість вдосконалюватися і вчитися Шанс уникнути некомпетентного поведінки

Виявляти індивідуальні переваги досить складно. Основні проблеми, з якими доводиться стикатися при вирішенні цього завдання, полягають в нечіткості і суперечливості даних про поведінку досліджуваного індивідуума в умовах ризику, у можливому відсутності обґрунтованих припущень про конкретні закономірності цього поведінки, в його постійній зміні, що ускладнює практичне моделювання індивідуальних переваг.

Але і в колективах завдання моделювання групового прийняття рішення (групових переваг), не є легким. Головними труднощами виступає узгодження інтересів. Йдеться про побудову деякого правила прийняття рішень з урахуванням переваг по ризику різних учасників. Знову ж, кожен учасник має своєю схильністю до ризику і по-різному оцінює ризик в одній і тій же ситуації. Як і для індивідуального випадку, в системі групового прийняття рішення можлива нечіткість в судженнях, суперечливість. Крім того, ірраціональність переваг колективу веде до існування конфліктних ситуацій, що ускладнює можливість обліку переваг по ризику при моделюванні.

Схильність до ризику компаній відрізняється від схильності до ризику у індивідуума. Дуже важливо знати яка схильність компанії до ризику, як вона може визначити її для того, щоб висувати відповідні гіпотези і приймати правильні рішення в ситуації ризику.

Консультантами PriceWaterhouseCoopers запропоновано позиціонувати компанії на прямий в міру зростання ступеня складності ризик-менеджменту (PriceWaterhouseCoopers (2001), Risk Management Forecast 2001, pp.11-12). Зліва на прямий розташовуються компанії з низьким рівнем ризик-менеджменту, які при управлінні ризиками використовують т.зв. «Реагує підхід» і вибирають стратегію уникнення будь-яких видів ризику. Основа їх управління - створення та вдосконалення системи контролю за ними. Далі розташовуються компанії із середнім рівнем ризик менеджменту з орієнтацією на результативність бізнесу. Такий підхід передбачає вихід за вузькі рамки розуміння ризику як явища пов'язаного виключно з фінансовими втратами і вимагає простих методів контролю, що застосовується компаніями, які перебувають спочатку прямий. Їх акцент на аналіз та оцінку повного спектра ризиків, з якими стикається компанія, впровадження світової практики ризик-менеджменту. Таким чином, такі компанії мають більш збалансоване ставлення до ризику. У правій частині прямої (в кінці) розташовуються компанії, що орієнтуються на зростання вартості. Для них характерна переконаність в тому, що для збільшення ринкової вартості компанії керівництво повинно бути готове йти на ризик (цікавий той факт, що такі компанії навмисне намагаються перетворити ризиковані події в можливості отримання конкурентних переваг). Подібна переконаність базується на врахуванні двох обставин: по-перше, в таких компаніях ризик «вбудований» в процеси прийняття рішень, а по-друге, він «вбудований» в процес моніторингу прийнятих рішень.

Існує й інший підхід до того, як компанії розглядають ризик. В його основі лежить матричний спосіб комбінування двох полюсів: ставлення до ризику та управління ризиком.

Засновник і директор Adizes Institute в Лос-Анджелесі Іцхак Адізес, вважає, що кожна компанія проходить через 10-етапний життєвий цикл (п'ять, пов'язані з ростом і п'ять - з занепадом або старінням). Кожна з цих стадій характеризується своїм певною кількістю ризиків, їх складністю і ставленням до ризику.

Яке б не було ставлення до ризику у людини або компанії, воно залишається одним з найважливіших факторів, що впливають на процес розробки і прийняття рішень, і не враховувати його в цьому процесі не представляється можливим і навіть небезпечним.

Феномени групових рішень

Проблема колективного вибору одна з найбільш цікавих в теорії прийняття рішення і цінність її цілком очевидна. Обмежений обсяг навчальних матеріалів не дозволяє приділити їй належної уваги, тому ми розглянемо лише деякі аспекти цієї теми.

У міру зростання складності і масштабності вирішуваних проблем все частіше організації вдаються саме до групового рішенням, все більше число керівників і фахівців, експертів і консультантів змушені працювати в групі.

Основною відмінністю колективного прийняття рішень від індивідуального є міжособистісна взаємодія всіх учасників в цьому процесі людей. Однак така взаємодія несе в собі реальні проблеми: як поєднувати індивідуальні системи переваг і інтереси окремих людей, щоб створити єдину систему переваг для колективу, що складається з даних індивідуумів; чи можна визначити «справедливі» методи такого об'єднання індивідуальних рішень, щоб отримати колективне рішення.

Колективна робота має ряд незаперечних переваг. Прийняті рішення стають більш раціональними, менш суб'єктивними. Група має більший обсяг знань, ніж окремо взятий індивідуум, а, отже, більше ідей буде обговорено, і це обговорення може стати всебічним. Група краще справляється зі складними завданнями і допускає менше помилок при обробці інформації.

У групі особистості працювати легше. Зазвичай в своєму мисленні індивідуум дотримується вже сформованого і звичного для нього підходу. Рішення проблем вимагає різноманітності в мисленні. Груповий процес породжує більшу різноманітність, ніж індивідуальний, причому, чим різноманітніше вихідний досвід учасників, тим більше можливостей появи нового, креативного рішення.

Група може забезпечити емоційну підтримку особи, яка приймає рішення при вирішенні складних проблем. Участь групи в ухваленні рішення, а потім і в його реалізації може істотно підвищити його ефективність, так як група глибше розуміє і легше сприймає це рішення.

Однак разом з перевагами у колективних рішень є і ряд недоліків. Велика частина з них пов'язана з об'єктивними обмеженнями при переробці людиною інформації, які стають основою спостережуваних евристик, непослідовностей, протиріч і «пасток» в прийнятті рішень.

До найбільш поширених «пасток» групового рішення відносять:

• Ефект групового мислення. Йдеться про стиль мислення людей, які повністю включені в групу. Учасники відчувають себе впевненими і невразливими в ухваленні рішення, надають особливого значення єдності колективу, задоволенню інтересів, як колективу, так і власних. Але при цьому вкрай негативно ставляться до критики і чужої думки, що знижує раціональний аналіз аргументів «за» і «проти». Інтенсивність ефекту групового мислення посилюється, якщо група вважає себе «висококваліфікованими фахівцями», працює в стресовій ситуації і / або сильно залежить від особистості лідера.
• Феномен помилкового згоди. В ході дискусії окремі члени групи можуть займати своєрідну позицію угодовства з лідером або більшістю. Причому така згода часто не підкріплюється жодними аргументами, і навіть може не збігатися з особистими переконаннями та уподобаннями суб'єкта.
• Ефект поляризації. Явище поляризації полягає в тому, що думка групи після обговорення проблеми «зсувається» в бік одного з полюсів - крайнього ризику або крайньої обережності, в залежності від того, яке в середньому відношення до ризику було у групи до обговорення проблеми. Крайнім виявом цього ефекту служить явище, що отримало назву ефект «стелі» Р.Кларк, коли група приймає не просто ризиковане рішення, а погоджується піти на такий рівень ризику, який пропонується найбільш ризикованим членом групи.
• Ефект «соціальної фасилітації». Його прояв полягає в установці: в групі приймати рішення і працювати легше, ніж на самоті. Однак дослідження показали, що це вірно наполовину. Насправді ефект «соціальної фасилітації» описує вплив групи на якість індивідуальних дій і рішень наступним чином: група полегшує приймати правильне рішення простих і ускладнює правильне рішення складних завдань.
• Ефект «асиметрії якості рішень». Даний феномен описує відмінності у впливі, яке справляє групою на якість індивідуальних рішень людей в залежності від їх статусу, і проявляється двояко. По-перше, група має більше можливостей вплинути на якість індивідуальних рішень рядових учасників процесу обговорення, ніж на якість рішень керівника. По-друге, група має менше можливостей для зміни невдалого рішення керівника, в порівнянні з тим, як сам керівник може переконати або змусити групу прийняти інше рішення.
• Ефект впливу меншини. «Меншість здатне впливати на більшість і змушувати погоджуватися з собою» за умови, що воно займає тверді, послідовні і погоджені позиції.

Крім того, в разі підвищеної напруженості і при неприйнятті чужої думки в групі у людей спрацьовують психологічні механізми захисту. В цьому випадку, блокується здатність виробляти власну думку і пропозиції за варіантами рішення. Індивідуум займається тільки відстоюванням власної точки зору, при цьому залишаючись глухим до чужих аргументів і поглядів. Або виникає ефект «навмисної експансії конфліктів», що складається в спробі навмисного нагнітання напруженості, щоб приховати можливу некомпетентність деяких членів групи, зацікавлених в такому посиленні, переводячи конфлікт деструктивну форму і звівши його до емоційних факторів і міжособистісної взаємодії. Спеціальна література описує велику кількість таких явищ, що знижують якість групових рішень. Як уже вище зазначено в основі всіх уже розглянутих «пасток» лежить внутригрупповое взаємодія. А знання соціально-психологічних аспектів такої взаємодії цілком може допомогти в керівництві групою як реальний механізм управління іншими людьми.

Ви можете задати автору Ваші запитання по телефону (495) 748-03-13 або по електронній пошті [email protected] .

Особистісний фактор у прийнятті рішень. Приховані пастки процесу прийняття рішень

Олег Левяков

«Прийняття рішень - найважливіше завдання будь-якого керівника. Погане рішення може безповоротно погубити справу або кар'єру. Як приймаються погані рішення? Причина найчастіше криється в способі їх прийняття: не були чітко визначені варіанти вибору, була зібрана точна інформація, що не були зважені всі достоїнства і недоліки. Однак іноді процес прийняття рішень тут ні при чому: людський мозок працює таким чином, що ми іноді робимо неправильний вибір.

Вчені вже протягом півстоліття досліджують принципи роботи нашого мислення в процесі прийняття рішення. Ці дослідження показали, що під час прийняття складних рішень ми несвідомо застосовуємо розумові шаблони. Ці шаблони, також звані евристикою, допомагають нам у багатьох ситуаціях. Наприклад, при визначенні відстані наш мозок покладається на евристичний висновок про те, що чіткість об'єкта передбачає його близькість. Чим ясніше ми бачимо об'єкт, тим ближче він, на нашу думку, знаходиться. Якщо ж він видно нечітко, ми вважаємо, що вони розташований далі. Це просте розумове допущення постійно допомагає нам підтримувати «почуття відстані», необхідне для того, щоб орієнтуватися в навколишньому світі.

Однак це припущення не бездоганна, як і більшість евристичних висновків. Наприклад, в туманний день наш зір може підвести нас, змусивши думати, що об'єкт знаходиться далі, ніж він розташований в дійсності. Оскільки таке спотворення зазвичай не несе в собі більшу небезпеку, то ми не звертаємо на нього увагу. Однак для льотчика, наприклад, така помилка може стати смертельною, тому пілотів вчать застосовувати об'єктивні методи оцінки відстані, не покладаючись на зір.

Дослідники виявили безліч таких помилок в процесі прийняття рішення. Одні з них, такі як евристичний висновок про чіткість об'єкта, є помилками сенсорного сприйняття. Інші беруть форму упереджень. Треті являють собою ірраціональну аномалію мислення. Всі ці пастки небезпечні саме тому, що їх складно помітити. Вони міцно пов'язані з нашим розумовим процесом, тому ми не можемо їх розпізнати, навіть потрапляючи в них.

Найбільш поширені пастки процесу прийняття рішень

Назва Коментарі Ефект Ірвіна Переоцінюється ймовірність бажаного події і недооцінюється ймовірність небажаного Ефект якоря Приймає різні форми:

• прив'язка до вихідної точки відліку, з урахуванням порівняння;
• непропорційна увага до першої отриманої інформації.

Пастка статус-кво Прагнення нічого не міняти, як бажання зменшити психологічний ризик Пастка непоправної витрат Прагнення дотримуватися раніше прийнятих рішень в силу того, що по ним зроблено витрати Пастка рамки Залежно від точок відліку (ефект обрамлення) одна і та ж інформація оцінюється ЛПР по різному Пастка зайвої впевненості / зайвої обережності Переоцінюється точність використовуваних ЛПР оцінок і прогнозів / переоцінка ймовірності негативних наслідків, або подій, орієнтація на них у розрахунках Пастка по підтвердженням Неусвідомлений пошук аргументів, які підтверджують наявну у ЛПР точку зору Пастка «ментального обліку» Категоріювання витрат на втрати і витрати і різний підхід до кожної категорії окремо

Для керівників, чий успіх залежить від безлічі повсякденних рішень, ці психологічні пастки особливо небезпечні. Вони можуть зіпсувати все, починаючи від створення нового товару і закінчуючи придбанням компанії, виробленням стратегії або плануванням. Хоча ніхто не може позбутися від цих укорінених в нашій свідомості помилок, кожен має можливість взяти приклад льотчиків і навчиться розпізнавати такі пастки і боротися з ними ».

Ставлення до ризику

Результати психологічних досліджень показують, що судження про ризик залежать від обстановки, в якій вони мають місце. Будь-яка людина постійно перебуває в ситуації вибору і прагне приймати тільки ті рішення, які, так чи інакше, покращують його власне становище. Оскільки ризик є характеристикою варіанти вирішення, то значимість його в остаточному рішенні залежить, як і від вигоди цього варіанту, так і від оцінки діяльності як такої.

Кількісна оцінка ризику не викликає стільки сумнівів, скільки експертне оцінювання. Суб'єктивні оцінки ризику можна отримати різними способами: використовувати безпосередній особистий досвід або інтуїцію, орієнтуватися на висловлювані думки і судження і т.д. Досить часто такі експертні оцінки сильно завищені і тому прийнятний ризик не завжди узгоджується з ризиком, розрахованим математичним способом.

Однак, за словами професора Б. Бремера з Упсальского університету «ці відмінності не означають, що люди ірраціональні в своїх оцінках ризику, або що експерти не праві, просто це часто різні речі». Відповідно до теорії Тверскі і Канемана, люди засновують свої судження про імовірнісних значеннях на легкості, з якою щось приходить на розум. При цьому речі, які швидше і легше приходять на розум, вважаються більш ймовірними і навпаки (тому для багатьох експертиз процедура отримання експертної інформації проходить в досить швидкому темпі, орієнтуючись на те, що перша відповідь є більш вірогідним і, відповідно, правильним).

Беручи рішення щодо своєї поведінки в ризиковій ситуації, люди роблять обґрунтований вибір серед наявних альтернативних варіантів дій, грунтуючись на своєму суб'єктивній думці щодо вибраних об'єктів. У кожного індивідуума для такого вибору існує своя система переваг - система внутрішніх психологічних установок, які змушують його робити той чи інший вчинок. Не зважати на її при аналізі завдання прийняття рішення в умовах ризику не можливо, оскільки різні люди по-різному сприймають ризик. Наше ставлення визначається способом управління ризиками.

Відносини і підходи до ризику

Ризик як можливість Ризик як небезпека Пошук і прийняття можливостей Уникнення і ухилення від можливостей Підвищення шансів на успіх Зниження ймовірностей втрат Імовірність створити цінність Спосіб запобігти зниженню цінності Втрата контролю і прийняття невідомості Неприйняття невідомості і утримання контролю Можливість вдосконалюватися і вчитися Шанс уникнути некомпетентного поведінки

Виявляти індивідуальні переваги досить складно. Основні проблеми, з якими доводиться стикатися при вирішенні цього завдання, полягають в нечіткості і суперечливості даних про поведінку досліджуваного індивідуума в умовах ризику, у можливому відсутності обґрунтованих припущень про конкретні закономірності цього поведінки, в його постійній зміні, що ускладнює практичне моделювання індивідуальних переваг.

Але і в колективах завдання моделювання групового прийняття рішення (групових переваг), не є легким. Головними труднощами виступає узгодження інтересів. Йдеться про побудову деякого правила прийняття рішень з урахуванням переваг по ризику різних учасників. Знову ж, кожен учасник має своєю схильністю до ризику і по-різному оцінює ризик в одній і тій же ситуації. Як і для індивідуального випадку, в системі групового прийняття рішення можлива нечіткість в судженнях, суперечливість. Крім того, ірраціональність переваг колективу веде до існування конфліктних ситуацій, що ускладнює можливість обліку переваг по ризику при моделюванні.

Схильність до ризику компаній відрізняється від схильності до ризику у індивідуума. Дуже важливо знати яка схильність компанії до ризику, як вона може визначити її для того, щоб висувати відповідні гіпотези і приймати правильні рішення в ситуації ризику.

Консультантами PriceWaterhouseCoopers запропоновано позиціонувати компанії на прямий в міру зростання ступеня складності ризик-менеджменту (PriceWaterhouseCoopers (2001), Risk Management Forecast 2001, pp.11-12). Зліва на прямий розташовуються компанії з низьким рівнем ризик-менеджменту, які при управлінні ризиками використовують т.зв. «Реагує підхід» і вибирають стратегію уникнення будь-яких видів ризику. Основа їх управління - створення та вдосконалення системи контролю за ними. Далі розташовуються компанії із середнім рівнем ризик менеджменту з орієнтацією на результативність бізнесу. Такий підхід передбачає вихід за вузькі рамки розуміння ризику як явища пов'язаного виключно з фінансовими втратами і вимагає простих методів контролю, що застосовується компаніями, які перебувають спочатку прямий. Їх акцент на аналіз та оцінку повного спектра ризиків, з якими стикається компанія, впровадження світової практики ризик-менеджменту. Таким чином, такі компанії мають більш збалансоване ставлення до ризику. У правій частині прямої (в кінці) розташовуються компанії, що орієнтуються на зростання вартості. Для них характерна переконаність в тому, що для збільшення ринкової вартості компанії керівництво повинно бути готове йти на ризик (цікавий той факт, що такі компанії навмисне намагаються перетворити ризиковані події в можливості отримання конкурентних переваг). Подібна переконаність базується на врахуванні двох обставин: по-перше, в таких компаніях ризик «вбудований» в процеси прийняття рішень, а по-друге, він «вбудований» в процес моніторингу прийнятих рішень.

Існує й інший підхід до того, як компанії розглядають ризик. В його основі лежить матричний спосіб комбінування двох полюсів: ставлення до ризику та управління ризиком.

Засновник і директор Adizes Institute в Лос-Анджелесі Іцхак Адізес, вважає, що кожна компанія проходить через 10-етапний життєвий цикл (п'ять, пов'язані з ростом і п'ять - з занепадом або старінням). Кожна з цих стадій характеризується своїм певною кількістю ризиків, їх складністю і ставленням до ризику.

Яке б не було ставлення до ризику у людини або компанії, воно залишається одним з найважливіших факторів, що впливають на процес розробки і прийняття рішень, і не враховувати його в цьому процесі не представляється можливим і навіть небезпечним.

Феномени групових рішень

Проблема колективного вибору одна з найбільш цікавих в теорії прийняття рішення і цінність її цілком очевидна. Обмежений обсяг навчальних матеріалів не дозволяє приділити їй належної уваги, тому ми розглянемо лише деякі аспекти цієї теми.

У міру зростання складності і масштабності вирішуваних проблем все частіше організації вдаються саме до групового рішенням, все більше число керівників і фахівців, експертів і консультантів змушені працювати в групі.

Основною відмінністю колективного прийняття рішень від індивідуального є міжособистісна взаємодія всіх учасників в цьому процесі людей. Однак така взаємодія несе в собі реальні проблеми: як поєднувати індивідуальні системи переваг і інтереси окремих людей, щоб створити єдину систему переваг для колективу, що складається з даних індивідуумів; чи можна визначити «справедливі» методи такого об'єднання індивідуальних рішень, щоб отримати колективне рішення.

Колективна робота має ряд незаперечних переваг. Прийняті рішення стають більш раціональними, менш суб'єктивними. Група має більший обсяг знань, ніж окремо взятий індивідуум, а, отже, більше ідей буде обговорено, і це обговорення може стати всебічним. Група краще справляється зі складними завданнями і допускає менше помилок при обробці інформації.

У групі особистості працювати легше. Зазвичай в своєму мисленні індивідуум дотримується вже сформованого і звичного для нього підходу. Рішення проблем вимагає різноманітності в мисленні. Груповий процес породжує більшу різноманітність, ніж індивідуальний, причому, чим різноманітніше вихідний досвід учасників, тим більше можливостей появи нового, креативного рішення.

Група може забезпечити емоційну підтримку особи, яка приймає рішення при вирішенні складних проблем. Участь групи в ухваленні рішення, а потім і в його реалізації може істотно підвищити його ефективність, так як група глибше розуміє і легше сприймає це рішення.

Однак разом з перевагами у колективних рішень є і ряд недоліків. Велика частина з них пов'язана з об'єктивними обмеженнями при переробці людиною інформації, які стають основою спостережуваних евристик, непослідовностей, протиріч і «пасток» в прийнятті рішень.

До найбільш поширених «пасток» групового рішення відносять:

• Ефект групового мислення. Йдеться про стиль мислення людей, які повністю включені в групу. Учасники відчувають себе впевненими і невразливими в ухваленні рішення, надають особливого значення єдності колективу, задоволенню інтересів, як колективу, так і власних. Але при цьому вкрай негативно ставляться до критики і чужої думки, що знижує раціональний аналіз аргументів «за» і «проти». Інтенсивність ефекту групового мислення посилюється, якщо група вважає себе «висококваліфікованими фахівцями», працює в стресовій ситуації і / або сильно залежить від особистості лідера.
• Феномен помилкового згоди. В ході дискусії окремі члени групи можуть займати своєрідну позицію угодовства з лідером або більшістю. Причому така згода часто не підкріплюється жодними аргументами, і навіть може не збігатися з особистими переконаннями та уподобаннями суб'єкта.
• Ефект поляризації. Явище поляризації полягає в тому, що думка групи після обговорення проблеми «зсувається» в бік одного з полюсів - крайнього ризику або крайньої обережності, в залежності від того, яке в середньому відношення до ризику було у групи до обговорення проблеми. Крайнім виявом цього ефекту служить явище, що отримало назву ефект «стелі» Р.Кларк, коли група приймає не просто ризиковане рішення, а погоджується піти на такий рівень ризику, який пропонується найбільш ризикованим членом групи.
• Ефект «соціальної фасилітації». Його прояв полягає в установці: в групі приймати рішення і працювати легше, ніж на самоті. Однак дослідження показали, що це вірно наполовину. Насправді ефект «соціальної фасилітації» описує вплив групи на якість індивідуальних дій і рішень наступним чином: група полегшує приймати правильне рішення простих і ускладнює правильне рішення складних завдань.
• Ефект «асиметрії якості рішень». Даний феномен описує відмінності у впливі, яке справляє групою на якість індивідуальних рішень людей в залежності від їх статусу, і проявляється двояко. По-перше, група має більше можливостей вплинути на якість індивідуальних рішень рядових учасників процесу обговорення, ніж на якість рішень керівника. По-друге, група має менше можливостей для зміни невдалого рішення керівника, в порівнянні з тим, як сам керівник може переконати або змусити групу прийняти інше рішення.
• Ефект впливу меншини. «Меншість здатне впливати на більшість і змушувати погоджуватися з собою» за умови, що воно займає тверді, послідовні і погоджені позиції.

Крім того, в разі підвищеної напруженості і при неприйнятті чужої думки в групі у людей спрацьовують психологічні механізми захисту. В цьому випадку, блокується здатність виробляти власну думку і пропозиції за варіантами рішення. Індивідуум займається тільки відстоюванням власної точки зору, при цьому залишаючись глухим до чужих аргументів і поглядів. Або виникає ефект «навмисної експансії конфліктів», що складається в спробі навмисного нагнітання напруженості, щоб приховати можливу некомпетентність деяких членів групи, зацікавлених в такому посиленні, переводячи конфлікт деструктивну форму і звівши його до емоційних факторів і міжособистісної взаємодії. Спеціальна література описує велику кількість таких явищ, що знижують якість групових рішень. Як уже вище зазначено в основі всіх уже розглянутих «пасток» лежить внутригрупповое взаємодія. А знання соціально-психологічних аспектів такої взаємодії цілком може допомогти в керівництві групою як реальний механізм управління іншими людьми.

Ви можете задати автору Ваші запитання по телефону (495) 748-03-13 або по електронній пошті [email protected] .

Особистісний фактор у прийнятті рішень. Приховані пастки процесу прийняття рішень

Олег Левяков

«Прийняття рішень - найважливіше завдання будь-якого керівника. Погане рішення може безповоротно погубити справу або кар'єру. Як приймаються погані рішення? Причина найчастіше криється в способі їх прийняття: не були чітко визначені варіанти вибору, була зібрана точна інформація, що не були зважені всі достоїнства і недоліки. Однак іноді процес прийняття рішень тут ні при чому: людський мозок працює таким чином, що ми іноді робимо неправильний вибір.

Вчені вже протягом півстоліття досліджують принципи роботи нашого мислення в процесі прийняття рішення. Ці дослідження показали, що під час прийняття складних рішень ми несвідомо застосовуємо розумові шаблони. Ці шаблони, також звані евристикою, допомагають нам у багатьох ситуаціях. Наприклад, при визначенні відстані наш мозок покладається на евристичний висновок про те, що чіткість об'єкта передбачає його близькість. Чим ясніше ми бачимо об'єкт, тим ближче він, на нашу думку, знаходиться. Якщо ж він видно нечітко, ми вважаємо, що вони розташований далі. Це просте розумове допущення постійно допомагає нам підтримувати «почуття відстані», необхідне для того, щоб орієнтуватися в навколишньому світі.

Однак це припущення не бездоганна, як і більшість евристичних висновків. Наприклад, в туманний день наш зір може підвести нас, змусивши думати, що об'єкт знаходиться далі, ніж він розташований в дійсності. Оскільки таке спотворення зазвичай не несе в собі більшу небезпеку, то ми не звертаємо на нього увагу. Однак для льотчика, наприклад, така помилка може стати смертельною, тому пілотів вчать застосовувати об'єктивні методи оцінки відстані, не покладаючись на зір.

Дослідники виявили безліч таких помилок в процесі прийняття рішення. Одні з них, такі як евристичний висновок про чіткість об'єкта, є помилками сенсорного сприйняття. Інші беруть форму упереджень. Треті являють собою ірраціональну аномалію мислення. Всі ці пастки небезпечні саме тому, що їх складно помітити. Вони міцно пов'язані з нашим розумовим процесом, тому ми не можемо їх розпізнати, навіть потрапляючи в них.

Найбільш поширені пастки процесу прийняття рішень

Назва Коментарі Ефект Ірвіна Переоцінюється ймовірність бажаного події і недооцінюється ймовірність небажаного Ефект якоря Приймає різні форми:

• прив'язка до вихідної точки відліку, з урахуванням порівняння;
• непропорційна увага до першої отриманої інформації.

Пастка статус-кво Прагнення нічого не міняти, як бажання зменшити психологічний ризик Пастка непоправної витрат Прагнення дотримуватися раніше прийнятих рішень в силу того, що по ним зроблено витрати Пастка рамки Залежно від точок відліку (ефект обрамлення) одна і та ж інформація оцінюється ЛПР по різному Пастка зайвої впевненості / зайвої обережності Переоцінюється точність використовуваних ЛПР оцінок і прогнозів / переоцінка ймовірності негативних наслідків, або подій, орієнтація на них у розрахунках Пастка по підтвердженням Неусвідомлений пошук аргументів, які підтверджують наявну у ЛПР точку зору Пастка «ментального обліку» Категоріювання витрат на втрати і витрати і різний підхід до кожної категорії окремо

Для керівників, чий успіх залежить від безлічі повсякденних рішень, ці психологічні пастки особливо небезпечні. Вони можуть зіпсувати все, починаючи від створення нового товару і закінчуючи придбанням компанії, виробленням стратегії або плануванням. Хоча ніхто не може позбутися від цих укорінених в нашій свідомості помилок, кожен має можливість взяти приклад льотчиків і навчиться розпізнавати такі пастки і боротися з ними ».

Ставлення до ризику

Результати психологічних досліджень показують, що судження про ризик залежать від обстановки, в якій вони мають місце. Будь-яка людина постійно перебуває в ситуації вибору і прагне приймати тільки ті рішення, які, так чи інакше, покращують його власне становище. Оскільки ризик є характеристикою варіанти вирішення, то значимість його в остаточному рішенні залежить, як і від вигоди цього варіанту, так і від оцінки діяльності як такої.

Кількісна оцінка ризику не викликає стільки сумнівів, скільки експертне оцінювання. Суб'єктивні оцінки ризику можна отримати різними способами: використовувати безпосередній особистий досвід або інтуїцію, орієнтуватися на висловлювані думки і судження і т.д. Досить часто такі експертні оцінки сильно завищені і тому прийнятний ризик не завжди узгоджується з ризиком, розрахованим математичним способом.

Однак, за словами професора Б. Бремера з Упсальского університету «ці відмінності не означають, що люди ірраціональні в своїх оцінках ризику, або що експерти не праві, просто це часто різні речі». Відповідно до теорії Тверскі і Канемана, люди засновують свої судження про імовірнісних значеннях на легкості, з якою щось приходить на розум. При цьому речі, які швидше і легше приходять на розум, вважаються більш ймовірними і навпаки (тому для багатьох експертиз процедура отримання експертної інформації проходить в досить швидкому темпі, орієнтуючись на те, що перша відповідь є більш вірогідним і, відповідно, правильним).

Беручи рішення щодо своєї поведінки в ризиковій ситуації, люди роблять обґрунтований вибір серед наявних альтернативних варіантів дій, грунтуючись на своєму суб'єктивній думці щодо вибраних об'єктів. У кожного індивідуума для такого вибору існує своя система переваг - система внутрішніх психологічних установок, які змушують його робити той чи інший вчинок. Не зважати на її при аналізі завдання прийняття рішення в умовах ризику не можливо, оскільки різні люди по-різному сприймають ризик. Наше ставлення визначається способом управління ризиками.

Відносини і підходи до ризику

Ризик як можливість Ризик як небезпека Пошук і прийняття можливостей Уникнення і ухилення від можливостей Підвищення шансів на успіх Зниження ймовірностей втрат Імовірність створити цінність Спосіб запобігти зниженню цінності Втрата контролю і прийняття невідомості Неприйняття невідомості і утримання контролю Можливість вдосконалюватися і вчитися Шанс уникнути некомпетентного поведінки

Виявляти індивідуальні переваги досить складно. Основні проблеми, з якими доводиться стикатися при вирішенні цього завдання, полягають в нечіткості і суперечливості даних про поведінку досліджуваного індивідуума в умовах ризику, у можливому відсутності обґрунтованих припущень про конкретні закономірності цього поведінки, в його постійній зміні, що ускладнює практичне моделювання індивідуальних переваг.

Але і в колективах завдання моделювання групового прийняття рішення (групових переваг), не є легким. Головними труднощами виступає узгодження інтересів. Йдеться про побудову деякого правила прийняття рішень з урахуванням переваг по ризику різних учасників. Знову ж, кожен учасник має своєю схильністю до ризику і по-різному оцінює ризик в одній і тій же ситуації. Як і для індивідуального випадку, в системі групового прийняття рішення можлива нечіткість в судженнях, суперечливість. Крім того, ірраціональність переваг колективу веде до існування конфліктних ситуацій, що ускладнює можливість обліку переваг по ризику при моделюванні.

Схильність до ризику компаній відрізняється від схильності до ризику у індивідуума. Дуже важливо знати яка схильність компанії до ризику, як вона може визначити її для того, щоб висувати відповідні гіпотези і приймати правильні рішення в ситуації ризику.

Консультантами PriceWaterhouseCoopers запропоновано позиціонувати компанії на прямий в міру зростання ступеня складності ризик-менеджменту (PriceWaterhouseCoopers (2001), Risk Management Forecast 2001, pp.11-12). Зліва на прямий розташовуються компанії з низьким рівнем ризик-менеджменту, які при управлінні ризиками використовують т.зв. «Реагує підхід» і вибирають стратегію уникнення будь-яких видів ризику. Основа їх управління - створення та вдосконалення системи контролю за ними. Далі розташовуються компанії із середнім рівнем ризик менеджменту з орієнтацією на результативність бізнесу. Такий підхід передбачає вихід за вузькі рамки розуміння ризику як явища пов'язаного виключно з фінансовими втратами і вимагає простих методів контролю, що застосовується компаніями, які перебувають спочатку прямий. Їх акцент на аналіз та оцінку повного спектра ризиків, з якими стикається компанія, впровадження світової практики ризик-менеджменту. Таким чином, такі компанії мають більш збалансоване ставлення до ризику. У правій частині прямої (в кінці) розташовуються компанії, що орієнтуються на зростання вартості. Для них характерна переконаність в тому, що для збільшення ринкової вартості компанії керівництво повинно бути готове йти на ризик (цікавий той факт, що такі компанії навмисне намагаються перетворити ризиковані події в можливості отримання конкурентних переваг). Подібна переконаність базується на врахуванні двох обставин: по-перше, в таких компаніях ризик «вбудований» в процеси прийняття рішень, а по-друге, він «вбудований» в процес моніторингу прийнятих рішень.

Існує й інший підхід до того, як компанії розглядають ризик. В його основі лежить матричний спосіб комбінування двох полюсів: ставлення до ризику та управління ризиком.

Засновник і директор Adizes Institute в Лос-Анджелесі Іцхак Адізес, вважає, що кожна компанія проходить через 10-етапний життєвий цикл (п'ять, пов'язані з ростом і п'ять - з занепадом або старінням). Кожна з цих стадій характеризується своїм певною кількістю ризиків, їх складністю і ставленням до ризику.

Яке б не було ставлення до ризику у людини або компанії, воно залишається одним з найважливіших факторів, що впливають на процес розробки і прийняття рішень, і не враховувати його в цьому процесі не представляється можливим і навіть небезпечним.

Феномени групових рішень

Проблема колективного вибору одна з найбільш цікавих в теорії прийняття рішення і цінність її цілком очевидна. Обмежений обсяг навчальних матеріалів не дозволяє приділити їй належної уваги, тому ми розглянемо лише деякі аспекти цієї теми.

У міру зростання складності і масштабності вирішуваних проблем все частіше організації вдаються саме до групового рішенням, все більше число керівників і фахівців, експертів і консультантів змушені працювати в групі.

Основною відмінністю колективного прийняття рішень від індивідуального є міжособистісна взаємодія всіх учасників в цьому процесі людей. Однак така взаємодія несе в собі реальні проблеми: як поєднувати індивідуальні системи переваг і інтереси окремих людей, щоб створити єдину систему переваг для колективу, що складається з даних індивідуумів; чи можна визначити «справедливі» методи такого об'єднання індивідуальних рішень, щоб отримати колективне рішення.

Колективна робота має ряд незаперечних переваг. Прийняті рішення стають більш раціональними, менш суб'єктивними. Група має більший обсяг знань, ніж окремо взятий індивідуум, а, отже, більше ідей буде обговорено, і це обговорення може стати всебічним. Група краще справляється зі складними завданнями і допускає менше помилок при обробці інформації.

У групі особистості працювати легше. Зазвичай в своєму мисленні індивідуум дотримується вже сформованого і звичного для нього підходу. Рішення проблем вимагає різноманітності в мисленні. Груповий процес породжує більшу різноманітність, ніж індивідуальний, причому, чим різноманітніше вихідний досвід учасників, тим більше можливостей появи нового, креативного рішення.

Група може забезпечити емоційну підтримку особи, яка приймає рішення при вирішенні складних проблем. Участь групи в ухваленні рішення, а потім і в його реалізації може істотно підвищити його ефективність, так як група глибше розуміє і легше сприймає це рішення.

Однак разом з перевагами у колективних рішень є і ряд недоліків. Велика частина з них пов'язана з об'єктивними обмеженнями при переробці людиною інформації, які стають основою спостережуваних евристик, непослідовностей, протиріч і «пасток» в прийнятті рішень.

До найбільш поширених «пасток» групового рішення відносять:

• Ефект групового мислення. Йдеться про стиль мислення людей, які повністю включені в групу. Учасники відчувають себе впевненими і невразливими в ухваленні рішення, надають особливого значення єдності колективу, задоволенню інтересів, як колективу, так і власних. Але при цьому вкрай негативно ставляться до критики і чужої думки, що знижує раціональний аналіз аргументів «за» і «проти». Інтенсивність ефекту групового мислення посилюється, якщо група вважає себе «висококваліфікованими фахівцями», працює в стресовій ситуації і / або сильно залежить від особистості лідера.
• Феномен помилкового згоди. В ході дискусії окремі члени групи можуть займати своєрідну позицію угодовства з лідером або більшістю. Причому така згода часто не підкріплюється жодними аргументами, і навіть може не збігатися з особистими переконаннями та уподобаннями суб'єкта.
• Ефект поляризації. Явище поляризації полягає в тому, що думка групи після обговорення проблеми «зсувається» в бік одного з полюсів - крайнього ризику або крайньої обережності, в залежності від того, яке в середньому відношення до ризику було у групи до обговорення проблеми. Крайнім виявом цього ефекту служить явище, що отримало назву ефект «стелі» Р.Кларк, коли група приймає не просто ризиковане рішення, а погоджується піти на такий рівень ризику, який пропонується найбільш ризикованим членом групи.
• Ефект «соціальної фасилітації». Його прояв полягає в установці: в групі приймати рішення і працювати легше, ніж на самоті. Однак дослідження показали, що це вірно наполовину. Насправді ефект «соціальної фасилітації» описує вплив групи на якість індивідуальних дій і рішень наступним чином: група полегшує приймати правильне рішення простих і ускладнює правильне рішення складних завдань.
• Ефект «асиметрії якості рішень». Даний феномен описує відмінності у впливі, яке справляє групою на якість індивідуальних рішень людей в залежності від їх статусу, і проявляється двояко. По-перше, група має більше можливостей вплинути на якість індивідуальних рішень рядових учасників процесу обговорення, ніж на якість рішень керівника. По-друге, група має менше можливостей для зміни невдалого рішення керівника, в порівнянні з тим, як сам керівник може переконати або змусити групу прийняти інше рішення.
• Ефект впливу меншини. «Меншість здатне впливати на більшість і змушувати погоджуватися з собою» за умови, що воно займає тверді, послідовні і погоджені позиції.

Крім того, в разі підвищеної напруженості і при неприйнятті чужої думки в групі у людей спрацьовують психологічні механізми захисту. В цьому випадку, блокується здатність виробляти власну думку і пропозиції за варіантами рішення. Індивідуум займається тільки відстоюванням власної точки зору, при цьому залишаючись глухим до чужих аргументів і поглядів. Або виникає ефект «навмисної експансії конфліктів», що складається в спробі навмисного нагнітання напруженості, щоб приховати можливу некомпетентність деяких членів групи, зацікавлених в такому посиленні, переводячи конфлікт деструктивну форму і звівши його до емоційних факторів і міжособистісної взаємодії. Спеціальна література описує велику кількість таких явищ, що знижують якість групових рішень. Як уже вище зазначено в основі всіх уже розглянутих «пасток» лежить внутригрупповое взаємодія. А знання соціально-психологічних аспектів такої взаємодії цілком може допомогти в керівництві групою як реальний механізм управління іншими людьми.

Ви можете задати автору Ваші запитання по телефону (495) 748-03-13 або по електронній пошті [email protected] .