1. Чи справді світ працює таким чином?
2. Чому у нас є гіпер - виконавці?
3. Як щодо всіх інших?
4. Як модель нормального розподілу шкодить продуктивності?
5. Якщо ваша компанія в значній мірі фокусується на дизайні продукту, послуги, консалтингу, або творчості,...
6. Час реінжинірингу управління продуктивністю.

Оцінка персоналу, в основі якої лежить крива нормального розподілу веде до демотивації і знижує відповідальність. Фактично, ця оцінка веде до заохочення посередності - вважає Д.Берсін

У бізнесі існує стійка віра в те, що продуктивність людей відповідає колоколообразной кривої розподілу (також вона називається кривою нормального розподілу). Ця віра була вбудована в різноманітні бізнес - практики: оцінки ефективності роботи, моделі компенсації і навіть в те, як діти отримують оцінки в школі.

Дослідження показують, що ця статистична модель разом з тим, що вона проста для розуміння, що не точно відображає те, як насправді відбувається діяльність. В результаті, HR - департаменти і бізнес - лідери не навмисно створюють болісні проблеми з продуктивністю співробітників і щастям.

Свідченням тому стало недавнє рішення Мікрософт про розформування своїх процесів управління ефективністю - після десятиліть використання, компанія зрозуміла, що заохочує до входження своїх кращих людей. Я недавно розмовляв з керівником по персоналу відомої публічної компанії, і вона розповіла мені, що її директор з інжинірингу наполягає на впровадженні примусової рейтингової системи. Я пояснив їй деякі статистичні моделі і це допомогло йому думати інакше.

Дослідження говорять, що немає.

Давайте подивимося на характеристики кривої розподілу, і я думаю, ви швидко зрозумієте, чому ця модель не підходить.

Крива розподілу становить те, що статистики називають «нормальний розподіл». Нормальний розподіл є зразком середньоарифметичного і рівний розподіл лежить вище і нижче середнього, як показано на кривій. Ця модель передбачає, що ми маємо рівнозначне число людей, що живуть вище і нижче середнього рівня, і що там буде дуже невелика кількість людей, на два стандартних відхилення вище і нижче середнього (середнє значення).

Як ви можете бачити з кривою, в галузі управління людьми, модель, по суті говорить, що «ми будемо мати невелику кількість дуже високих виконавців і така ж кількість дуже низьких виконавців» по ​​відношенню до основної маси наших людей, згрупованих поблизу середнього значення. Так що, якщо ваш «середній обсяг продажів на одного працівника» склав $ 1 млн на рік, ви можете побудувати свій графік продажів і він буде подібний до блакитний кривої нормального розподілу.

В області управління ефективністю, ця крива призводить до того, що ми називаємо «оцінюй і виштовхуй». Ми змушуємо компанію до того, щоб розподіляти зростання і оцінку діяльності відповідно до цієї кривої (який по суті передбачає, що реальна продуктивність розподіляється таким чином). Щоб уникнути "інфляції грейдов", компанії змушують менеджерів до того, що вони повинні мати певний відсоток в топі, певний відсоток "на дні" і велику ділянку в проміжку.

Ця практика створює такі результати:

• По - перше, ми нормуємо число «високих оцінок продуктивності». Якщо ви використовуєте на п'ятибальною шкалою точку (аналог грейда), багато компаній говорять, що «не більше 10% співробітників отримує рейтинг 1» і «10% співробітників має бути оцінку 5«.
• По - друге, ми змушуємо нижні 10%, до низького рейтингу, створюючи «переможених» в групі. Так що, якщо вся ваша команда високо ефективна, знайдеться хто - то, хто все ще знаходиться "на дні". (Тут ідея полягає в тому, що ми постійно покращуємо шляхом "відсікання" від дна).
• По - третє, більшість людей завжди знаходяться в середині - оцінка "більш-менш". І це неявно має на увазі ідею, що більша частина грошей і нагород йде до середини кривої.

Чи справді світ працює таким чином?

Відповідь - ні.

Дослідження, проведені в 2011 і 2012 роках Ернестом О'Бойл молодшим і Германом Егунісом (Ernest O'Boyle Jr. and Herman Aguinis) - (633,263 дослідників, артистів, політиків і спортсменів в цілому 198 вибірок) показало, що продуктивність в 94% цих груп не відповідає нормальному розподілу. Швидше за все ці групи потрапляють в те, що називається розподілом «експоненціального закону».

рис.2 Закон експоненціального розподілу «довгий хвіст»

Розподіл за експоненціальним законом "довгий хвіст" вказує на те, що люди не розподілені по кривій нормального розподілу. У цій статистичної моделі є невелика кількість людей, які є «гіпер високими виконавцями," широка смуга «хороших виконавців» і невелике число людей, які є «відстаючими». Це, по суті, становить більш широку варіативність продуктивності в межах вибірки.

Це має сильно відрізняються характеристики від кривої нормального розподілу. Згідно експоненціальнимзакону, приблизно 10-15% вибірки вище середнього (часто набагато вище середнього), значна частина вибірки трохи нижче середнього, і невелика група набагато нижче середнього. Таким чином, поняття «середній» стає безглуздим.

Насправді мається на увазі, що порівняння з «середнім» не дуже корисно для всіх тому, що невелика кількість людей, які є «гіпер - виконавцями», акумулюють дуже високий відсоток від загальної вартості бізнесу.
(Білл Гейтс говорив, що було кілька людей в Microsoft, які «зробили» компанію, і якби вони пішли, то не було б і Microsoft.).

Чому у нас є гіпер - виконавці?

Якщо ви подумаєте про свій власний досвід роботи, ви, ймовірно, погодьтеся, що це має сенс.

Подумайте про те, як люди діють створюючи, обслуговуючи і займаючись інтелектуальною власністю підприємства (де збираються всі бізнеси). Супер зірки є в кожній групі. Деякі розробники програмного забезпечення є в 10 разів більш продуктивними, ніж середній виконавець; деякі співробітники відділів продажів мають в 2 - 3 рази більші обсяги, ніж їх колеги; деякі спортсмени сильно випереджають своїх однолітків; такі музиканти, художники, і навіть лідери.
Ці «гіпер - виконавці» є людьми, яких ви хочете залучити, зберегти і розширити їх можливості. Це ті люди, які створюють компанії, розробляють нові продукти, створюють дивовижні рекламні тексти, пишуть книги і статті, удостоєні нагород чи є прикладом для вашого відділу продажів. Вони часто обдаровані певним чином (це часто поєднання майстерності, азарту, драйву і енергії), і вони, фактично створюють на порядки більшу цінність, ніж багато хто з їхніх колег.

Якщо нам пощастить, і ми зможемо залучити багато цих людей - і тоді, ми повинні платити їм дуже добре, дати їм свободу для творчості і допомоги іншим, і скористатися результатами їх роботи. Інвестиційні банки розуміють це - саме тому деякі люди заробляють в 10 разів більше, ніж інші.

Сьогодні бізнеси створюють більшу частину їх вартості через сервіс, інтелектуальну власність, інновації і творчість. Навіть якщо ви виробник, ваша здатність продавати, обслуговувати і підтримувати свій продукт (і сам дизайн) є більш важливою, ніж здатність до виробництва. Таким чином, з кожним роком все більше і більше високий відсоток вашої роботи залежить від тієї ролі, яку відіграє розподіл «гіпер-виконавець». (Я вважаю, що кожна робота в бізнесі слід цієї моделі).

Як щодо всіх інших?

Експонентний закон розподілу (також званий Паретіанское розподіл) показує, що існує ще багато рівнів високої продуктивності і люди, що знаходяться нижче гіпер - виконавців, розподілені серед "близьких до гіпер - виконавцям", протягом усього шляху до "низькоефективних виконавцям".

Як ви можете бачити з графіка вище (і цей графік змінюється в залежності від величини вибірки) ви все ще маєте велику варіативність людей у ​​вибірці і там буде велика група з «високим потенціалом," група людей, які є «потенційно з високим потенціалом", »і невелика група людей, які просто не підходять взагалі.

Розподіл відображає ідею про те, що «ми хочемо, щоб всі стали гіпер - виконавцями», якщо вони зможуть знайти потрібну роль, і що ми не обмежуємо людей у ​​верхній частині кривої - ми намагаємося побудувати з ними більше.

Компанії, які розуміють цю модель дуже сильно зосереджуються на співпрацю, професійний розвиток, коучинг, і розширенні прав і можливостей людей робити великі справи. У роздрібній торгівлі, наприклад, такі компанії, як Costco дають своїм людям «час затишшя», щоб почистити і виправити речі, і зробити перестановку в магазині, щоб постійно покращувати якість обслуговування клієнтів.

Як модель нормального розподілу шкодить продуктивності?

Зараз існує епідемія інтересу до модернізації процесів управління ефективністю співробітників, і це назріло. Просто в розмові з моїми кількома друзями (в основному, це керівники) я дізнався, що вони розчаровані тим, що відбувається на їхніх робочих місцях тому, що їх турбують оцінки ефективності їх роботи.

Ось причини, через які не працюють існуючі моделі:

1. Ніхто не хоче бути оцінений за п'ятибальною шкалою.

По - перше, багато досліджень показують, що зведення року роботи до однієї цифри веде до деградації. Це створює захисну реакцію і не спонукає людей до поліпшення. В ідеалі, оцінка ефективності повинна бути «безперервної» і зосереджуватися на «завжди бути в змозі поліпшити».

Насправді, дослідження Девіда Рока показує, що, коли ми отримуємо «рейтинг» або «оцінку» наш мозок переходить в режим «страху або польоту» і зсувається в нашу лімбічну систему. Цей зсув, який відбувається кожного разу, коли нам загрожують, негайно виводить нас з режиму "вчитися" або "створювати", і змушує оборонятися. Таким чином, фактичний акт виконання самої оцінки продуктивності знижує продуктивність. (Абревіатура SCARF для більш докладної інформації: Статус, Визначеність, Автономія, Ставлення і Чесність це те, що створює безпечне місце для діяльності).

2. Ультра - високі виконавці можуть піти і співробітництво буде закінчено.

Модель кривої нормального розподілу обмежує число людей у ​​верхній частині, а також знижує стимулювання до найвищих рейтингів. З огляду на довільність п'ятибальною шкали і той факт, що більшість людей проходить де - то в області оцінок 2 - 3 - 4, велика частина грошей розподіляється в середині.

Якщо ви працює добре, але отримаєте тільки «2» або «3» ви, мабуть, відчуєте себе недооціненим. Ваше збільшення компенсації не може бути дуже високим (велика частина грошей розподіляється в середині кривої) і ви, ймовірно, укладіть, що високі рейтинги зарезервовані для тих, хто політично добре пов'язаний між собою.

Так як оцінка «1» обмежена, ви також, ймовірно, можете сказати «добре, швидше за все, звідси я не потраплю туди, так що я буду працювати де - небудь, звідки я можу реально просунутися».

Також, до речі, ви можете відчути, що співпраця і допомога іншим, насправді, не в ваших власних інтересах - тому що ви конкуруєте з вашими товаришами по команді в щорічних рейтингах.

3. Виконавці "середнього рівня" не є високо мотивованими до поліпшення.

В кривої нормального розподілу існує велика кількість людей з рейтингом 2, 3 і 4. Ці люди або (А) розчаровані гіпер - виконавці, які хочуть поліпшити свої результати, або (B) виконавці середнього рівня, які щасливі залишитися там, де вони знаходяться.

Якщо ви потрапили в категорію (B) ви, ймовірно, дуже щасливі збереженню статус-кво - ви знаєте, число «1» дуже обмежена, так що ви навіть не прагнете туди потрапити. У певному сенсі ця крива - модель нагороди посередності.

4. Компенсація неефективного розподілу

Люди часто вважають, що крива нормального розподілу є «справедливою». Є однакове число людей, що живуть вище і нижче середнього. І справедливість дуже важлива. Але справедливість не означає «рівність» або «рівнозначні нагороди за все». Високопродуктивні компанії мають дуже широкі варіації в якості компенсації, відображаючи той факт, що деякі люди дійсно створюють набагато більшу цінність, ніж інші. У істинної меритократії це хороша річ, до тих пір, поки у кожної людини є можливість для поліпшення, інформація є прозорою, і управління є відкритим і забезпечує зворотний зв'язок.

Багато з компаній, з якими я розмовляв про це, раптово розуміють, що доведеться переглянути свій процес компенсації і знайти шляхи створення більш високої варіативності в оплаті праці. Просто подумайте про оплату людей на основі цінності, яку вони забезпечують (збалансованої ринкової заробітною платою і браком навичок), і ви будете, ймовірно, змушені зробити висновок, що занадто велика частина вашої компенсації ґрунтується на тому, як довго людина пропрацювала в організації та його історії.

5. Знижуються стимули для розвитку і зростання.

У моделі нормальної кривої ви, як правило, винагороджуєте і создется багато людей «в середині.» Люди можуть «бовтатися» в широкому 80% сегменті і не прагнути стати одним з високоефективних виконавців, багато хто просто «роблять хорошу роботу». Це добре, звичайно, але я вважаю, що кожен хоче бути великим у чому - то - так чому б не створити таку систему, де кожна людина має можливість стати зіркою?

Якщо ваша компанія в значній мірі фокусується на дизайні продукту, послуги, консалтингу, або творчості, (і я думаю, що практично кожна компанія робить це), чому б вам не хотіти щоб кожен день кожному доводилося б працювати все важче і важче, щоб поліпшити свою роботу або знайти таку справу, де вони можуть досягти успіху?

Якщо ваша компанія в значній мірі фокусується на дизайні продукту, послуги, консалтингу, або творчості, (і я думаю, що практично кожна компанія робить це), чому б вам не хотіти щоб кожен день кожному доводилося б працювати все важче і важче, щоб поліпшити свою роботу або знайти таку справу, де вони можуть досягти успіху?
(До речі, внутрішня мобільність є важливою частиною цієї моделі. Якщо я вважаю, що я не дуже добре справляюся з тією роботою, на якій я перебуваю зараз, я сподіваюся, мій менеджер допоможе мені перейти до завдань або робочих місць, де я можу стати суперзіркою . Компанія, які просто поставить мені "3", не може дати мені таку можливість. Якщо ми створюємо більш варіативний і гнучкий процес оцінки, ми повинні дати людям можливість перейти на більш високі ціннісні позиції. Таким чином, маючи програму мобільності талант має вирішальне значення для успіху).

Час реінжинірингу управління продуктивністю.

Як тільки я виходжу і розмовляю з HR - лідерами про цей процес, я розумію, що майже кожна велика компанія хоче оновити свій нинішній підхід. Вони хочуть зробити його простіше, зосередитися на зворотний зв'язок і більшому розвитку.

Але на додаток до розгляду цих методів, переконайтеся, що ви вважаєте вашої філософією продуктивності. Чи справді ваше керівництво вірить в криву нормального розподілу? Або ви принципово вважаєте, що є гіпер - виконавці, які будуть розвинені і винагороджені? Якщо спростити процес, але зберегти такий же розподіл нагород і рейтингів, ви не зможете отримати результати, які ви хочете.

Подивіться, як спортивні команди отримують результати: вони наймають і розвивають суперзірок кожен день. І добре їм платять. Якщо ви можете створити такий процес управління ефективністю у вашій команді, ви побачите дивовижні результати.

Примітка. Я отримав багато хороших коментарів після того, як ця стаття була розміщена. Справді, основною різницею між кривою нормального розподілу і експоненційної кривої є те, що експоненціальна крива відображає той факт, що є дуже невелика кількість людей, які вносять дуже великий вклад - звідси і з'являється "довгий хвіст". Це не означає, що більшість людей є поганими виконавцями. Це означає тільки той факт, що мінливість характеристик дуже висока, і що крива не повинна бути рівнозначною вище і нижче середнього.

Якщо ви подумаєте про одне цей факт, це допоможе вам зрозуміти, чому "примусове ранжування" така обмежена концепція і чому «сталий розвиток» є моделлю для організаційного успіху. Особисто я вважаю, що в правильних умовах, кожен може бути гіпер - виконавцем.

Ось ще одне посилання на статтю оригінальних дослідників.