Абсолютна більшість опитаних в комерційному середовищі називають фінансового директора одним з найбільш впливових осіб в керівництві будь-якого підприємства. Часто навіть - другим за впливовістю особою. Однак як тільки розмова заходить про функції фінансового директора, тут починається розбрід і хитання.

Будучи фінансовим директором, на питання іншого керівника «що входить до сфери вашої компетенції?» Я легко відповів: тільки те, що пов'язано з грошима. Тобто взагалі все. Але це відповідь для ситуації, коли хтось намагається звузити сферу твого впливу. А якщо серйозно?

Я не полінувався і дав в інтернеті кілька запитів на тему «функції фінансового директора». Отримав відносно довгий список джерел, серед яких слід особливо відзначити [1], але ясності це не додало.

По-перше, з'ясувалося, що я дуже звузив загальноприйняту сферу компетенції фінансового директора. Досить навести одну з цитат:

«Сьогодні фінансовий директор - це друга особа компанії після генерального директора. Він займається стратегічним плануванням, управляє інформаційними системами, контролює витрати і складання звітності. Також він бере участь в податковому плануванні, в тому числі оптимізує оподаткування, і налагоджує внутрішній контроль в компанії. Для того щоб система фінансового обліку і контролю працювала, фінансові директори займаються питаннями персоналу. Вони визначають не тільки ключових співробітників, але і складають план по їх заміщення. Щоб, якщо хто-небудь з них вирішить звільнитися, це не було катастрофою для підприємства. Крім того, фінансовий директор виконує державні функції, тобто виступає від імені компанії, дає інтерв'ю і коментарі для ЗМІ ... »[1].

Як видно з цієї цитати, в сферу компетенції фінансового директора, крім того, що пов'язано з грошима (закупівлі, виробництво, бюджети, зарплати і т.п.), вже додають питання підбору персоналу, PR і багато іншого.

По-друге, виявилося, що і це ще не все.

«Такі сьогоднішні проблеми і завдання фінансових директорів. Але чи зміняться вони в майбутньому? На думку учасників саміту, - безсумнівно »[1].

Якщо вже самі фінансові директори не можуть толком пояснити, чим вони повинні займатися, то як же бути бідному рекрутеру кадрового агентства або директору по персоналу? Як він може сформувати вимоги до вакансії фінансового директора і пояснити кандидату, чим він повинен займатися і якими будуть його завдання? А як відрізнити хорошого фінансового директора від поганого? По виду або по запаху?

Загальне нерозуміння справжньої ролі фінансового директора призводить до того, що в процесі підбору персоналу сторони не можуть зрозуміти один одного. Генеральний директор не може зрозуміти, які завдання він може і повинен ставити перед фінансовим директором і якими повноваженнями і відповідальністю його потрібно наділити для виконання цих завдань. Фінансовий директор - не може зрозуміти, чого від нього хочуть в даному конкретному випадку, не кажучи вже про те, чи здатний він виконати поставлене завдання. Директор з персоналу не може зрозуміти, кого йому треба шукати і як його дізнатися, коли знайде. Але вирішувати проблему підбору персоналу якось потрібно. Тому і відділ персоналу, і перший керівник починають приділяти велику увагу формальними ознаками: яке у кандидата освіту, який у нього досвід роботи, чи знає він, що означає такий-то коефіцієнт, і т.п. Але такий підхід дуже сильно нагадує гру в карти «в темну» і гарантовано успішним бути не може.

Візьму на себе сміливість запропонувати більш об'єктивний і набагато більш ефективний підхід до вирішення даного завдання. Перш за все, давайте домовимося, що ми шукаємо професіонала, який розуміє, що він робить, навіщо він це робить, до яких наслідків це повинно привести, і спроможність досягати цих результатів на практиці. Ми шукаємо людину, що володіє не тільки знаннями, а й уміннями за допомогою знань домогтися конкретних результатів.

По-друге, давайте відділимо функції від інструментів:

• Функції - це те, що людина повинна робити. У кожної функції повинна бути більш-менш постійна мета (або сукупність цілей), для досягнення якої формується сукупність завдань. Кожна із завдань, в свою чергу, має якийсь кінцевий результат, досяжність якого може бути легко перевірена на практиці.
• Інструмент - це засіб для досягнення мети або для вирішення якогось завдання. Тобто це менш масштабне, ніж завдання поняття. Одну і ту ж задачу можна вирішити з використанням різних інструментів.

З цієї точки зору, загальновідомі і розхожі поняття: бюджетування, управління фінансовими потоками, кредитування, фінансовий облік, ключові показники діяльності (KPI), ERP, Збалансована система показників і т.п. - це не більше ніж фінансові інструменти. Інструменти для досягнення якоїсь мети.

Чи є для нас пріоритетним володіння фінансовим директором якимось конкретним інструментом? Насправді ні. Тобто, він взагалі повинен якимись з них володіти, інакше нічого не зможе зробити. Але для нас не важливо, якими саме. Головне, щоб він міг домагатися результатів. Інструменти вторинні. Первинно розуміння мети. Не можна приймати людини на роботу тільки на підставі того, що він володіє конкретним інструментом (наприклад, вміє розробляти бюджети). Потрібно ще переконатися в тому, що він розуміє, навіщо він це робить і що він хоче отримати в кінцевому результаті.

Це принципово важливе твердження. Тому для більш повного розуміння давайте наведемо приклад з використанням аналогії. Припустимо, що ми приймаємо на роботу професійного боксера (або робимо ставку в спортивному тоталізаторі 🙂).

Боксер вміє здійснювати безліч різних ударів (володіє різними інструментами). Але в даному випадку для нас це не має ніякого значення. Значення для нас має - чи зможе він виграти бій. Яким ударом - абсолютно не важливо! У кожного боксера повинно бути кілька відпрацьованих коронних ударів. Але нам з вами наплювати, яким способом наш боксер виграє бій: відправить свого суперника в нокаут якимось хуком або аперкотом або виграє за очками. Він просто зобов'язаний показати свою здатність вигравати. Саме тому при поданні боксерів про них говорять дуже коротко: зріст, вага, вік, кількість перемог, кількість поразок. Це вже потім коментатори починають доповнювати, що у цього боксера - такий коронний удар, а в іншого - інший.

Якщо брати за основу таку точку зору, то запропонована Михайлом Сорокіним [2] модель SOFIA® (поділу фінансових рішень на стратегічні (S), операційні (O), по фінансуванню (F), інвестиційні (I) і аналітичні (A)) нам не надто допомагає у визначенні функцій. Оскільки саме поняття «фінансове рішення» більше відноситься до дій, що вживаються в процесі руху до мети, ніж є самою метою.

Отже, головне, щоб кандидат розумів свої цілі. Які ж у нього повинні бути цілі? Для їх виявлення потрібно зробити ще один крок. Потрібно зрозуміти, що в процесі розвитку компанії точні формулювання цілей теж змінюються. Просто тому, що не може бути однакових назв цілей у невеликій компанії і у транснаціональній корпорації.

Тому для виявлення головних функцій фінансового директора нам потрібно піднятися на один рівень вище і спробувати знайти функції, які практично не змінюються протягом усього життя компанії. Хоча декларовані цілі і використовувані інструменти будуть змінюватися і не один раз.

Найбільш близький до зрозумілого відповіді на питання про функції фінансового директора Олег Черемних [3], який визначив такі головні функції фінансового директора:

• Корпоративна стратегія і планування, спрямовані на максимізацію вартості компанії
• Бюджетний і управлінський контроль
• Управління фінансами (грошові потоки, дебіторська і кредиторська заборгованістю, забезпечення виконання всіх зобов'язань, збереження активів і т.п.)
• Інформаційне забезпечення керівників і фахівців компанії.

Але і в цьому випадку функції (планування) стоять в одному ряду з інструментами (бюджетний контроль).

Тому хочу запропонувати свій власний перелік функцій фінансового директора. Тільки давайте домовимося відразу, що ми не будемо називати їх хитромудрими фінансовими термінами. Терміни всякий буде розуміти по-своєму. Ми будемо формулювати функції простою людською мовою, намагаючись дати кожній абсолютно однозначне, зрозуміле всім тлумачення. Ось вони (без прив'язки до пріоритетності):

1) Забезпечення потреби бізнесу в грошах

2) Планування і координація діяльності підприємства

3) Забезпечення ефективності організації

4) Забезпечення всіх зацікавлених осіб інформацією, необхідною для прийняття рішень

5) Забезпечення економічної безпеки підприємства.

Розглянемо кожну з них більш детально.

Забезпечення потреби бізнесу в грошах

Гроші - це кров бізнесу. Якщо у бізнесу не вистачає грошей на вчинення поточних платежів, то весь процес просто зупиниться: постачальники перестануть відпускати сировину, матеріали та послуги, робочі перестануть виходити на роботу і т.д.

При цьому абсолютно не має значення, який прибуток даного підприємства. Головне - чи є у нього гроші для оплати рахунків в даний конкретний момент часу чи ні. Звідси - головна мета, вона ж видимий конкретний результат: у компанії завжди має бути достатньо грошей для оплати своїх рахунків.

Для досягнення цього існує безліч конкретних фінансових інструментів: прогнозування грошових потоків, залучення різних позикових коштів, залучення різних інвестиційних коштів і т.д. Але ми ж раніше домовилися, що конкретний інструмент не має значення. Значення має розуміння фінансовим директором того, що у компанії постійно повинні бути гроші. І як результат - гроші повинні бути.

Планування і координація діяльності підприємства

Ця функція багато в чому є забезпечує для інших функцій. Тому що без неї ефективно їх здійснити практично неможливо. Давайте розглянемо принцип її роботи на прикладі взаємодії першої та другої функції.

Для того щоб забезпечити наявність грошей в бізнесі, фінансовий директор повинен скласти прогнозний план - коли і скільки ми збираємося грошей отримати, коли і скільки - витратити. Сам він його вигадати не може. Тому йому потрібно отримати від директора по виробництву - виробничий план, в якому написано, чого і скільки компанія збирається провести. А директор з виробництва не може вирішити, чого і скільки виробляти, поки директор з продажу не дасть йому прогноз - чого і скільки він збирається продати. Ну, і так далі.

Виходить, що фінансовий директор не може забезпечити наявність грошей, поки на підприємстві не з'явиться узгоджена сукупність безлічі планів, на підставі яких в кінці кінців буде складено фінансовий план. Раз безліч людей повинні планувати свою діяльність, значить, хтось цю діяльність повинен координувати. І цей хтось - фінансовий директор.

Чому саме він? За безлічі причин.

По-перше, всі ці плани є для нього вихідними даними, на підставі яких він будує свої прогнози грошових потоків і фінансові плани. Тобто в плануванні він начебто начальника складального цеху на виробництві: виконує заключну стадію виробничого процесу. Він визначає кінцевий продукт, тому він і повинен координувати дії всіх інших підрозділів в процесі планування.

По-друге, всі ці плани повинні бути узгоджені між собою. А вони все складені в різних фізичних величинах - штуках, метрах, годинах. Єдиний показник, за яким їх все можна пов'язати один з одним, - це гроші. А хто у нас відповідає за гроші? Правильно - він же.

Забезпечення ефективності організації

Хто там переживав, що прибуток для нас не має значення? Нехай заспокоїться. Вона має для нас значення, і саме тут. Але ми не випадково замінили «прибуток» в назві функції «ефективністю». Справа в тому, що той прибуток, яку ми бачимо в фінансових звітах, - це не причина, це наслідок.

Максимізація отримання прибутку - це помилкова мета. Вона веде вбік. Правильна мета - максимальна ефективність. А в результаті її досягнення з'являється прибуток. Причому, чим вище ефективність, тим вищою буде прибуток.

Тут є кілька дуже важливих нюансів. Свого часу було дуже багато суперечок на тему: що важливіше «робити правильні речі» або «робити речі правильно». І врешті-решт всі погодилися з тим, що «робити правильні речі» - важливіше. Тепер переводимо це на російську мову.

«Робити правильні речі» означає рухатися до досягнення головної мети (місії) організації. Якщо головною метою організації є заробляння грошей, то робити правильні речі - це виробляти такі товари і послуги, які затребувані суспільством. Визначення цієї мети - завдання для засновників і вищого керівництва організації. У одних цією метою є збагачення засновника, а у інших - ощасливити все людство. Не нам судити. Головне, щоб місія взагалі була.

«Робити речі правильно» означає рухатися до цієї мети максимально ефективним способом. Тут під ефективністю розуміється не тільки продуктивність праці на виробництві, а сукупна ефективність організації в цілому. Наскільки ефективно маркетологи досліджують ринки і визначають, що потрібно робити. Наскільки ефективно інженери це розробляють. А виробництво - виробляє. А продавці - продають. А бухгалтери - вважають. І т.д. і т.п. І головне - не забувати перевіряти, куди ми при цьому рухаємося - до досягнення головної мети або в якусь іншу сторону.

Крім того, звертаю вашу увагу, що в процесі розвитку організації змінюється і розширюється об'єкт управління. На початковому етапі мова йде про управління ресурсами. В першу чергу - матеріальними: сировина, верстати ... Але як тільки ми разовий і увійдемо у смак, починається управління організацією - змінюється її структура, правила роботи, набирається і звільняється персонал і т.д. Тобто сама організація теж стає об'єктом управління.

Ну, і останнє. Чому всім цим повинен керувати фінансовий директор? Та тому, що головним видимою ознакою ефективності і суспільного визнання корисності організації є ефективність економічна. Тобто та сама прибуток і ті самі грошові потоки, які перебувають у віданні фінансового директора. Він задає правила визначення того, що всередині організації буде вважатися ефективним поведінкою. Причому як з точки зору самого правила, так і з точки зору матеріальної винагороди / покарання за добре чи погане виконання цього правила [1]. Йому і координувати весь процес перетворення організації в ефективну.

І знову підкреслюю, що в даному випадку не має ніякого значення, в якому вигляді і де саме ця сама прибуток буде випирати: у вигляді постійних грошових потоків або у вигляді збільшення ринкової вартості компанії, або у вигляді чогось ще. Потрібно просто запам'ятати, що у ефективної організації вона повинна бути і її має бути багато. Її наявність не говорить про хороший стан компанії, а ось її відсутність однозначно говорить про поганий стан. А коли і в якому вигляді цей прибуток буде передана власникам підприємства - це вже справа їх смаку і потреб.

Забезпечення всіх зацікавлених осіб інформацією, необхідною для прийняття рішень.

Для ефективного управління необхідно правильне і своєчасне прийняття безлічі управлінських рішень. А для цього потрібна інформація. Оскільки у нас всі плани і факти в кінці кінців замикаються на фінанси і стикуються через фінанси, то і фінансова інформація є кінцевим результатом обробки всієї іншої інформації - виробничої, складської, маркетингової тощо Отже, саме фінансовий директор повинен відповідати за забезпечення всіх зацікавлених осіб потрібної їм інформацією, оскільки вся вона і так стікається до нього.

Нерозуміння цього факту призводить до системних проблем підприємства. Адже у нас традиційно відповідальним за інформацію вважається директор з інформаційних технологій (IT). А він сам інформацією не володіє і не завжди знає, кому яка потрібна. Він тому і називається «директор з інформаційних технологій», що повинен відповідати за технологією [2] обробки і транспортування інформації. Скажіть йому, звідки інформацію брати, як обробляти і кому, в якому вигляді подати, і він з радістю це зробить. А чи не скажете - нарікайте на себе, сам він її шукати не буде. А якщо і знайде - вам же гірше буде: Замана потім готувати інформацію для звітів, які ніхто не читає.

Само собою зрозуміло, що на різних етапах розвитку підприємства функція забезпечення інформацією проявляється по-різному. Спочатку управлінські рішення відносно прості, а головне джерело інформації для внутрішніх споживачів - це зошит для запису доходів і витрат. Для зовнішніх - ті заплутані папірці, які бухгалтер носить в податкову та інші державні органи.

Альо потім Споживачі добірають смаку. Складність и важлівість їх РІШЕНЬ растет. Тому вони вимагають інформації все більше і більше. І з'являється податковий облік, бухгалтерський облік, фінансовий облік, управлінський ... А потім цілі служби звітності (reporting) - звітність для правління, для акціонерів, для інвесторів, для громадських організацій і т.д.

Але вся ця розрослася купа даних, все одно залишається інформацією, необхідною для прийняття рішення. Просто зростає кількість споживачів, яким потрібно приймати рішення, і для кожного з них потрібна своя інформація.

Забезпечення економічної безпеки підприємства.

З цим найпростіше. У підприємства завжди є ризик припинити своє існування в розквіті сил, так само як і людина завжди може померти, не доживши до пенсії.

Спочатку ризик економічної смерті, в основному, визначається здатністю компанії вчасно оплачувати свої борги (див. Першу функцію). Але в міру її росту і розвитку поступово починають додаватися й інші ризики: ринкові, політичні, догляду ключового персоналу і т.д. и т.п. Чим більше організація, тим більше чужих інтересів вона зачіпає і тим більшій кількості ризиків піддається.

З цієї точки зору, можливість постраждати від виникнення якихось несприятливих подій у великій корпорації набагато більше, ніж у дрібного підприємця. Правда і ресурсів для виживання у неї теж набагато більше. Але страждати все одно не хочеться. Тому і намагаються ризиками управляти, і від них страхуватися. Чому цим знову займається фінансовий директор? Та все тому ж, що ризики знову, так чи інакше, впираються в гроші і вимірюються грошима.

Але потрібно спеціально відзначити: він не робить це сам, він ставить завдання іншим! Якщо одним з ризиків є втрата іміджу, то фінансовий директор повинен не сам займатися зміцненням іміджу підприємства, а поставити цю задачу того, хто в організації займається PR. Якщо є ризик втрати ключового співробітника, то формуванням команди резерву повинен знову-таки займатися відділ персоналу. А обов'язок фінансового директора - проконтролювати, щоб вони не забули цю задачу собі поставити, а потім перевірити - як вони її виконали.

Які ресурси потрібні фінансовому директору?

Є історично сформована сукупність ресурсів, зазвичай знаходяться в підпорядкуванні або під контролем фінансового директора. Давайте подивимося на них і перевіримо, які функції вони виконують або можуть виконувати. Які підрозділи зазвичай знаходяться в підпорядкуванні у фінансового директора, якщо він повноцінний фінансовий директор (мова йде про повну загальну середню підприємстві, а не про транснаціональної корпорації, де підготовкою звіту для акціонерів вже може займатися спеціальний відділ)?

Підрозділ Виконувані функції Фінансовий відділ 1 і 5 Планово-економічний відділ 2, 3, 5 Відділ праці та зарплати 2 і 3 Головна бухгалтерія [3] 4, 5 IT-відділ [4] 4

Що ми бачимо - всі функції присутні і всі прикриті. Зайвих немає.

Наша модель функцій як дороговказ у повсякденній діяльності фінансового директора

Спробуємо за допомогою нашої моделі пояснити ті різнорідні вимоги до фінансового директора, які ми наводили на початку нашої статті [5]:

Що ми бачимо: всі описані в цитаті обов'язки фінансового директора, так чи інакше укладаються в рамки описаних нами функцій. Більш того, незважаючи на багатослівність, список обов'язків в цитаті відображає функції в повному обсязі, а про одну функції забезпечення грошима взагалі забули.

З іншого боку, наша модель дозволяє фінансовому директору абсолютно чітко бачити межі своїх повноважень і не занурюватися в інші напрямки глибше, ніж це диктує необхідність.

Візьмемо, наприклад, такий делікатне питання як «підбір і управління персоналом». Це якраз та тема, де дуже легко захопитися і почати займатися чужим справою. Тепер цілком очевидно, що фінансовий директор зовсім не повинен підміняти собою директора з персоналу. З усього різноманіття функцій директора з персоналу фінансового повинні цікавити тільки ті, що стосуються функцій, виконуваних ним самим. І навіть в цьому випадку він виступає в ролі не виконавця, а замовника і контролера.

Наприклад, якщо аналіз фінансового директора показав, що в компанії виникла потенційна залежність від дій ключових співробітників, то він може і повинен поставити перед директором по персоналу завдання провести комплекс заходів щодо:

• Виявлення ключових співробітників і визначення ступеня їх впливу на діяльність компанії
• Розробці системи стимулювання лояльності ключових співробітників до компанії
• Створенню плану заміщення ключових співробітників в разі їх відходу
• Створенню кадрового резерву для ключових співробітників і т.п.

Тобто в обов'язки фінансового директора в даному випадку входить ідентифікувати ризик підприємства, поставити завдання перед відповідальним виконавцем і проконтролювати результативність заходів щодо усунення ризику. Але зовсім не входить самостійна діяльність в цьому напрямку замість цього виконавця.

Ну що ж, будемо вважати, що нам тепер зрозуміло, чим має займатися фінансовий директор. Залишилося розібратися, як нам відрізнити хорошого від поганого.

Далі буде ...

Думка експерта з підбору персоналу

Ігор Семяновскій, консультант Recruiting Services:

«Проблема визначення функцій при підборі фінансового директора дійсно існує. Значна кількість замовників, аж до власників холдингів і концернів не в повній мірі собі уявляють, чим повинен займатися фінансовий директор. Виходячи з цього, пошук даного фахівця з відповідними знаннями та вміннями часто перетворюється в вибір кандидата по званнях, регалій і попереднім місцем роботи. Якщо у власників і у кандидата буде чітке уявлення про ті функції, які фінансовий директор повинен виконувати, вони зможуть набагато краще зрозуміти один одного і працювати разом ».

Використовувана література

1. Роль фінансового директора: сьогодні і завтра. Обговорення результатів Cамміта фінансових директорів - 2005, організованого Adam Smith conferences. Наталя Ростова, експерт «Консультанта»
2. Михайло Сорокін. Майстерність фінансових рішень. - К .: Журнал 'Фінансовий директор', № 9, 2005
3. Олег Черемних - Начальник штабу. Журнал БОС, №6 2001
4. Петров М. В. Інформаційні технології як інструмент управління фінансового директора
5. Брег С. Настільна книга фінансового директора / Стівен М. Брег.- М .: Альпіна Бізнес Букс, 2005.- 532 с.

[1] Кому зазвичай підпорядковується відділ праці і зарплати? Так все того ж фінансовому директору.

[2] Нерозуміння цього факту - головна і найбільш масова проблема всіх IT-фахівців, не тільки всередині підприємства. Наприклад, ще далеко не всі інтернет-провайдери усвідомили, що вони надають тільки доступ до інформації, а не саму інформацію. А саму інформацію надають власники «контенту», тобто ті, хто наповнюють інформацією свої сайти.

[3] Так, звичайно, ми пам'ятаємо, що головний бухгалтер підпорядковується згідно із законом безпосередньо генеральному і фінансовий директор з ним може тільки співпрацювати. Тепер це так називається.

[4] У пряме або непряме підпорядкування фінансового директора IT-відділ не дають майже ніколи, хоча процес впровадження інформаційної системи без фінансистів не роблять. Так що можливість взяти на себе ініціативу постановки завдань і побудови ідеології інформаційної системи у фінансового директора майже завжди є.

[5] Одна і та ж обов'язок може зачіпати відразу декілька функцій. Наприклад, податкове планування є частиною прогнозу фінансових витрат (1), елементом системи планування (2) і входить до переліку дій для скорочення витрат (3). У наведеній таблиці для таких обов'язків вказана тільки одна з відповідних функцій, щоб не заплутатися.