Завдання брендингу полягає далеко не тільки в тому, щоб передати навколишнього світу, що продукт має високу якість і привабливістю, а й в тому, щоб створити якийсь імідж, ідею продукту. При цьому складно уявити, що споживач повірить будь-яким привабливим обіцянкам бренду, якщо в ці обіцянки не вірить сама компанія, що його створила. Звідси народжується поняття внутрішнього брендингу: компанії прагнуть не просто створити і підтримувати свій бренд, а й займаються його просуванням серед власних співробітників. В ідеалі бренд повинен служити матеріалом для всіх аспектів діяльності компанії, бути її символом. Він об'єднує всі зусилля воєдино і формує лояльність як клієнтів компанії, так і її працівників.

«Основний посил тут полягає в тому, що працівник - це теж цільова аудиторія, - каже керівник управління громадських зв'язків Росевробанка Михайло Тонков. - Робота з брендом для цієї аудиторії дуже схожа на те, що робиться для клієнтів, підпорядковується одним і тим же законам. Однак якщо в одному випадку бренд шукає популярності і провокує бажання купити продукт, то в іншому випадку бренд стає додатковим елементом мотивації працівника. "Вартість" робочого місця підвищується при наявності сильного бренду, тому співробітник може бути менш вимогливий до матеріальної складової компенсації. Ще одна мета - підвищення лояльності людей до своєї організації ».

Коли з'являється брендинг

Внутрішній брендинг тісно пов'язаний з поняттями регламентованої корпоративної культури і місії компанії. Потреба в них виникає тоді, коли компанія переходить з стадії початкового розвитку в стадію технологічної стабілізації. Якщо на першому етапі життя організації ідеологічним двигуном бізнесу є його творці - вони ж власники і керівники, - то на наступному етапі «батьки-засновники» вже не здатні надавати безпосередній вплив на всіх співробітників. Особистої харизми одного або кількох людей стає недостатньо для того, щоб кожен працівник усвідомлював унікальність компанії і її устремлінь. Тому виникає необхідність в сформульованої місії, внутрішньої філософії і корпоративної культури.

«Брендинг всередині організації з'являється після того, як компанія проходить етап« сімейного бізнесу », - вважає Євген Бєлобородов , Директор з маркетингу групи «Альфа Страхування» . - Коли все зав'язано на особисті відносини, люди добре знають один одного, довіряють один одному і несуть взаємні зобов'язання, зарано говорити про якесь брендінгу. Але коли компанія виростає, у людей з'являються різні мотивації, часто різноспрямовані. І тут просто необхідна загальна ідея ».

Існують і інші обставини, при яких компанії слід всерйоз потурбуватися про створення програми внутрішнього брендингу. Катерина Шапочка , Керівник відділу маркетингу і корпоративних комунікацій PricewaterhouseCoopers , Зазначає, що «зусилля по внутрішньому просуванню бренду особливо необхідні в компаніях, де прямі продажі переважають, оскільки в цьому випадку головними носіями цінностей бренду є люди». Дійсно, співробітники компанії є не менш важливими носіями ідей бренду, ніж реклама. Саме в спілкуванні з співробітниками компанії клієнти і отримують безпосереднє враження від бренду. «Через внутрішній брендинг можна сприяти правильному позиціонуванню бренду на ринку і домогтися суттєвої диференціації від конкурентів, - каже Катерина Шапочка. - За рахунок цього можна підвищити продажі, а також зміцнити взаємини з клієнтами. Також можна домогтися більшої мотивації співробітників і знизити плинність кадрів ».

Програми внутрішнього брендингу необхідні і під час перерв: злиття, ребрендингу, підготовки до активної експансії. На думку Іллі Гамова , Директора з маркетингу компанії «Дарина» , Такі програми «найбільш актуальні в тих випадках, коли компанія живить амбіції стати лідером на ринку, або ж конкурентна ситуація в галузі така, що існують два або більше приблизно рівних сильних бренду. Компанія повинна переконати, в першу чергу своїм співробітникам, що її бренд набагато сильніше, ніж у конкурента. І якщо це вдасться, настає другий етап - переконати в тому ж споживачів. Якщо співробітники не будуть вірити в свій бренд, марно намагатися захопити за собою людей поза компанії ».

Як це працює

Лаура Шнайдер , Консультант маркетингової компанії ZealSpin , називає три основних етапи просування бренду відносно співробітників.

1. Необхідно відповідність між цінностями і виглядом бренду і корпоративною культурою в компанії. Зусиллями маркетингового і HR-департаментів компанія домагається, щоб декларовані їй цінності відповідали тим цінностям, які реально існують всередині неї.
2. Необхідно "вести своїх співробітників за брендом". Критерії, які використовуються при підборі та просуванні співробітників, повинні відповідати цінностям бренду. Компанія - це група однодумців, які працюють на те, щоб обіцянки їх бренду були виконані в повному обсязі.
3. Необхідно зміцнювати цінності і гідності бренду, багаторазово декларувати і пояснювати їх співробітникам. Цей процес повинен бути безперервним, поки бренд і його цінності не стануть визначальною стороною життя компанії.

Проілюструємо ці етапи на прикладах з російської практики.

Пункт перший. У 2002 році компанія PIOGLOBAL Asset Management проводила ребрендинг (раніше вона називалася «Піонер Перший») і зіткнулася з серйозною проблемою - неприйняттям нового бренду співробітниками. «Може бути, не було відкритого протидії, - каже Ольга Ісса , Віце-президент компанії по PR, - проте люди як і раніше сприймали компанію як "Піонер Перший". Справа в тому, що це була одна з найстаріших компаній, що управляють, що існувала 7 років, і багато співробітників працювали (і працюють) в ній з моменту заснування. Тому бренд "Піонер" був для них дуже рідним і близьким ».

Внутрішній брендинг почався з того, що був розроблений документ, що описує цінності компанії, які повинні бути важливі для всіх, хто в ній працює. Документ довго обговорювалося на всіх рівнях - від менеджменту до робочих груп. Кожен співробітник прочитав його і висловив свої зауваження. Основне значення приділялося поясненням, що новий бренд означає і які переваги він дає компанії. Одночасно компанія стала впроваджувати нову корпоративну символіку і логотип.

Пункт другий. Катерина Шапочка: «У нашій компанії є кілька основних цінностей - чудова якість, командна робота і лідерство. Вони відображені в Кодексі поведінки, який кожен співробітник отримує при прийомі на роботу в PwC. Крім того, ці цінності відображені в плані персонального розвитку, і кожен рік на атестації співробітник повинен привести приклади того, як він втілював в життя ці принципи. Також ми розробили докладні "інструкції" на предмет того, як можна доносити цінності бренду до клієнтів, демонструвати при зустрічах, в документах і т.д. ».

Євген Бєлобородов: «Оскільки ми позиціонуємо себе як найзручнішу страхову компанію для клієнта, персонал оцінюється виходячи з того, яку додану вартість створив та чи інша людина або підрозділ в плані поліпшення якості обслуговування. Потім, однією з наших декларованих цінностей є прагнення до перемоги. Ми говоримо співробітникам, що робимо великі ставки у великій грі і нам потрібен головний приз. Ми підтримуємо один одного, ми - одна команда, проте ми готові приймати жорсткі рішення і звільняти її членів, якщо вони не поділяють наші цінності або роблять недостатньо для їх реалізації ».

Пункт третій. Михайло Тонков: «Підтримка бренду всередині компанії повинна бути постійною. Перш за все, недостатні зусилля на "внутрішньому фронті" можуть занапастити всі старання на "передньому краї", при взаємодії з клієнтом. Потім, внутрішня рекламна активність набагато менш затратна, ніж зовнішня, і вимагає вона в основному творчих ресурсів. Тому перманентний внутрішній брендинг не є надмірно накладним: витрати тут, як мінімум, на два порядки нижче, ніж при позиціонуванні бренду серед клієнтів ».

Один з найбільш яскравих прикладів «перманентного» внутрішнього брендингу дають великі західні компанії, такі як Coca-Cola . Тут передбачено безліч мотиваційних програм, пов'язаних з лояльністю до торгової марки. Один з колишніх співробітників Coca-Cola розповідає, що кілька років тому в компанії існували навіть відеоролики, спрямовані на підвищення бойового духу персоналу. Скажімо, дуже смішний і якісний пригодницький міні-мультфільм про "Воїна Coca-Cola" в країні Pepsi, де він трощить кулери з продукцією конкурента і звільняє пригноблених людей. Елементів внутрішнього брендингу в компанії безліч, від наклейок на автомобілях співробітників "Coca-Cola is number one because of me" до спеціальних зборів і фільмів. Можна припустити, що бюджети цих програм в масштабах корпорації становлять мільйони доларів. «Я - не самий споживач, піддаючись впливу людина, - каже мій співрозмовник, - але навіть після відходу з Coca-Cola я не міг пити Pepsi ще років чотири: виникав чи не фізичний бар'єр».

Інструменти і проблеми

Існує безліч різних інструментів, за допомогою яких можна підвищити почуття причетності співробітників до бренду компанії і його успішного майбутнього. Головним мотиваційним інструментом є сам бренд: саме він повинен надихати людей до роботи на себе і служити для компанії символом і орієнтиром.

Серед основних елементів внутрішнього брендингу слід зазначити ...

• Розробка «ідеологічних» корпоративних документів - місії та філософії компанії, кодексу корпоративних правил і стандартів.
• Проведення спеціальних тренінгів, загальних зборів.
• Створення інтранет-порталу, корпоративного ЗМІ, проведення різних спеціальних акцій, конкурсів, корпоративних заходів, спрямованих на посилення значення бренду для співробітників.
• Атестація і винагороду працівників відповідно до виконання ними завдань, що стоять перед компанією і брендом. Наприклад, в PwC навіть проводяться опитування для визначення ступеня знання бренду.
• Увага до атрибутики компанії; так, в оформлення офісу вносяться елементи корпоративного стилю, логотип, фірмові кольори.

Одна з основних проблем, які покликаний вирішувати внутрішній брендинг, - проблема ставлення до бренду всередині компанії. «Хотілося б, щоб співробітники були впевнені: бренд компанії, в якій ми працюємо, - це наша цінність, за ним велике майбутнє і так далі, - каже Ілля Гамов (« Дарина »). - Найчастіше такий настрій реалізується за допомогою спеціальних програм навчання і тренінгів. Тренінги можуть бути спрямовані на підвищення професіоналізму працівників, в той же час вони формують правильне ставлення до компанії та її бренду. Особливо важливо це по відношенню до тих співробітників, хто безпосередньо спілкується з клієнтами або приймає відповідальні рішення. У будь-якому випадку, на перше місце ставляться прагматичні міркування. Іноді неефективно проводити масштабне навчання рядових продавців: наприклад, в роздрібних магазинах текучка кадрів надзвичайно висока ».

Інший важливий інструмент внутрішнього брендингу - внутрішній сайт компанії. Михайло Тонков (Росевробанк) говорить, що інтранет живе за тими ж законами, що і офіційний зовнішній сайт: «Для того щоб привернути увагу співробітників до цього продукту, проводиться рекламна кампанія інтранет-сайту, на ньому організовуються різні акції з переможцями та нагородами і так далі. Внутрішній сайт є одним з найбільш ефективних носіїв ідеології бренду, тому ми приділяємо йому особливу увагу ».

Які основні перешкоди для проведення внутрішнього брендингу? Однією з основних труднощів Михайло Тонков називає швидке розширення бізнесу і, як наслідок, поява нових співробітників, для адаптації яких необхідно витратити чимало зусиль. Інший важливий момент: цільова аудиторія внутрішньої рекламної кампанії дуже широка, в неї входять всі співробітники, від топ-менеджерів до менеджерів по роботі з клієнтами. Тому кампанія виходить складною з точки зору її складових. «Наприклад, інкасатори можуть не знати, що у нас є внутрішній сайт, - говорить Тонков, - зате у них є єдиний в Москві броньовик, розфарбований у фірмові кольори».

Якщо програма внутрішнього брендингу проводиться вперше, основною перешкодою для неї може стати недостатній ідеологічний потенціал компанії, вважає Ілля Гамов: «Якщо вплив харизми засновників бізнесу послаб або ж спочатку вона була не дуже сильною, провести внутрішній брендинг надзвичайно складно. Створити неіснуючу харизму неможливо за допомогою тренінгів тощо. І доводиться створювати місію і цінності на "рівному місці" ».

Є мета засоби

Розвиток бренду всередині компанії здатне принести для бізнесу істотну віддачу із найрізноманітніших напрямів. Більшість з них ми перерахували вище: це і зростання конкурентоспроможності за рахунок точної відповідності продукту «обіцянці бренду», і зростання лояльності та мотивації співробітників [I] , І навіть підвищення керованості бізнесу. «Можна домогтися того, що істотно підвищиться швидкість проходження рішень від прийняття до втілення в життя, - каже Михайло Тонков. - Може здатися, що ця проблема не має ніякого відношення до бренду. Однак успіх компанії залежить від довіри і єдності в її корпоративній культурі, а також від розуміння співробітниками цілей бренду. На мій погляд, все це безпосередньо залежить від успіхів у внутрішньому брендингу ».

Безумовно, для реалізації такої програми необхідні час, гроші і кваліфікація. Однак, на загальну думку, ці витрати кратно нижче тих, яких вимагає позиціонування і реклама на ринку. У той же час, комплекс заходів, в тій чи іншій мірі пов'язаних з корпоративним брендингом, може обходитися найбільшим російським компаніям в $ 100-200 тис. / Рік, вважає Євген Бєлобородов. Ці суми зростають в моменти змін - наприклад, коли зливаються дві організації або відбувається реорганізація іншого роду. Об'єднання різнорідних культур ніколи не відбувається без сучка, без задирки, в цій ситуації внутрішньокорпоративний брендинг і вироблення ідеології є пріоритетними напрямками. Тим не менш, в стабільній обстановці, вважає Катерина Шапочка, "внутрішній брендинг не вимагає великих грошових витрат, але вимагає часу і зусиль. Добре, якщо у великій компанії є співробітник, який відповідає за внутрішні комунікації, тоді питання ресурсів багато в чому вирішено ».

Тут слід зауважити, що на структурному рівні завдання внутрішнього брендингу в більшості російських компаній не прописана. Тобто, вона не є формалізованою функцією будь-якого підрозділу: PR, HR або маркетингу. У той же час, серед моїх співрозмовників домінує думка, що ініціатором і основним локомотивом таких кроків має бути керівництво компанії ( «Немає нічого гіршого, якщо просування бренду всередині сприймається співробітниками як окрема від стратегії рекламна кампанія!» - вигукує в зв'язку з цим Катерина Шапочка. ), а розробником і виконавцем - відділ маркетингу та PR у співпраці з кадровим відділом. «Визначати, хто повинен займатися внутрішнім брендингом, все одно, що шукати відповіді на запитання, хто повинен виховувати дитину, - каже Ольга Ісса. - Я думаю, кожен у міру сил: і департамент маркетингу, і PR, і HR, і, безумовно, генеральне керівництво. Більш того, мені здається, що будь-який керівник відділу теж повинен займатися такою роботою. Потрібно розуміти, що якщо люди будуть пишатися компанією, в якій вони працюють, загальний успіх буде набагато вагомішим і працювати всім буде легше і приємніше ».