1. До і після виборів
2. Стратегія «Норнікеля»
3. портфель проектів
4. Дивідендна політика та угоду
5. Традиції и новації
6. Відверта розмова з Олегом Дерипаскою
7. дорога екологія
8. Не тільки метали

Володимир Потанін, президент «Норнікеля»

Євген Розумний / Відомості

«Чим цікавитеся?» - весело вітає нас Володимир Потанін в своєму кабінеті в підмосковному клубі «Лужки», пригощає смачним чаєм. Цікавимося, звичайно, в першу чергу «Норнікелем» - найбільшим в світі виробником нікелю і паладію, яким Потанін керує п'ять років після того, як за участю Романа Абрамовича підписав акціонерну угоду з Олегом Дерипаскою. За цей час Потанін почав найбільшу в історії компанії модернізацію виробництва і зайнявся вирішенням екологічних проблем підприємств, які будувалися за Полярним колом ще в 1930-1940-х рр. силами ув'язнених Норильлагу. Рішення екологічної проблеми в Норильську для Потаніна «в якійсь мірі справа честі». «Ніхто не робив, а ми зробили», - говорить він.

Бізнесмен однаково захоплено розповідає і про те, які технології будуть використані, щоб знизити викиди діоксиду сірки в Норильську, і про перспективи компанії, і про майбутнє всієї галузі, і про долю російської економіки.

До і після виборів

- Бізнес очікує від вибраного року, що він закінчиться. Тому що в передвиборний період, навіть при дуже сильному кандидата в президенти, система все одно ніби завмирає. Мимоволі з'являється бажання відкласти якісь питання на після виборів. Зате після виборів будь-які питання вирішуються набагато легше. Закон жанру. Перед виборами себе все якось обережніше керують. А для мене особисто взагалі нічого не змінюється.

ПАТ «ГМК« Норільський нікель »

Гірничо-металургійна компанія
Акціонери (на 31.12.2016 р): структури «Інтерроса» (30,4%), UC Rusal (27,8%), Crispian Investments Ltd (4,2%, бенефіціари - Роман Абрамович, Олександр Абрамов, Олександр Фролов) , решта - у вільному обігу (37,6%).
Капіталізація (LSE) - $ 28,2 млрд.
Фінансові показники (МСФО, перше півріччя 2017 г.)
виручка - $ 4,2 млрд,
чистий прибуток - $ 918 млн.
Виробництво (2016 г.): нікелю - 235 749 т, міді - 360 217 т, паладію - 2,62 млн унцій, платини - 644 тисячі унцій.
Доведені і ймовірні запаси руди (на 31 грудня 2016 г.): 827,7 млн ​​т, з вмістом нікелю - 7,1 млн т, міді - 12,1 млн т, металів платинової групи - 124 млн унцій.

- Питання, здавалося б, простий, але на нього немає простої відповіді. У нас приватний банківський сектор практично відсутній. Гравців, крім держбанків, можна перерахувати по пальцях. Чи добре це? Думаю що так. Раз у нас вже відбулося одержавлення банківської галузі, то вже краще скоротити число банків, щоб ніхто не плутався під ногами.

Коли і якщо державна політика в цій галузі зміниться, стане необхідна конкуренція серед банків, тоді можна буде говорити про необхідність збільшення їх числа або про приватизацію. Так, звичайно, для загальної економічної ситуації добре, щоб хтось складав конкуренцію державним банкам. Але самоціллю це бути перестало. Перша функція банків - проведення розрахунків, це кровоносна система [економіки]. І якщо люди відчувають себе безпечніше, коли цим займається держава, то нехай так і буде. Не всі ж підприємці. Друга функція банків - доведення кредитних ресурсів та інших джерел фінансування до громадян і до економіки. Тут добре б, щоб була конкуренція. Але у нас в країні немає бази для цього. У нас немає довгострокових грошей у вигляді пенсійних або страхових фондів. Або вони дуже невеликого масштабу, або так чи інакше пов'язані з державою. Іноземні банки, у яких є хороший доступ до капіталу, не надто активні. Та й з санкціями не сильно обопрешься на них. Так що галузь виглядає дещо маргінальної. До того ж вона зараз переживає зміни: альтернативні технології, розвиток різного роду інтернет-платформ для мікрокредитування, для доступу до своїх рахунків. Вся система буде перетворюватися через електронних платформ. На тлі всього цього галасу в банках незначні. Люди захищені, для бізнесу ці банки - це не big deal. Так що я б скоріше думав, як буде змінюватися вся галузь. Банкам пізно розбиратися між собою і з'ясовувати, хто крутіший: державні або приватні. Питання в тому, що з ними з усіма буде через деякий час.

- Я думаю, що це дуже важливе питання. Думаю, він буде у фокусі уваги президента. Думаю, що у нас є якісь конкурентні переваги для потужного входження в цифрову економіку.

По-перше, для того щоб обслуговувати і створювати глобальне хмара, потрібні програмісти, причому бажана школа. Радянська, скажімо так російськомовна, і індійська - дві найбільші комп'ютерні діаспори. Хто б що не говорив, культурологічні зв'язку ніхто не відміняв. А в тій області, де високий рівень інтелекту і фантазії, це дуже важливо. Наші програмісти довели свій високий рівень. Вони працюють у всіх компаніях світу і в багатьох галузях є лідерами, тому при правильній роботі з цим співтовариством ми маємо колосальний ресурс. Другий момент - обчислювальна техніка і електроенергія. Величезна кількість електронних операцій проводиться просто за допомогою звичайних комп'ютерів, обмежень по доступу до яких у нас немає. А електроенергія у нас дешева. Це одне з наших великих конкурентних переваг.

Наші програмісти і наша дешева енергія - ось наші переваги. Що потрібно для того, щоб це все працювало? Потрібно створити привабливі умови. Силіконова долина дуже інтернаціональна. Половина Силіконової долини обслуговується десь в Бангалорі (індійська Кремнієва долина. - «Ведомости»). Чому не можна зробити, щоб друга половина обслуговувалася у нас? Цю галузь дуже важко політизувати. Так, звичайно, можуть бути якісь проблеми, можуть не брати в зв'язку з санкціями порядок зберігання даних. Але, незважаючи на політичні перешкоди, це потужний драйвер розвитку цифрової економки. І я впевнений, що ми ним скористаємося.

Володимир Потанін

президент «Норнікеля»

• Народився в 1961 р в Москві. Закінчив економічний факультет Московського державного інституту міжнародних відносин за спеціальністю «економіст-міжнародник»

• тисячу дев'ятсот дев'яносто один

  засновник і президент ВАО «Інтеррос» (з 1994 р ФПГ)

• +1993

  став президентом Онексімбанк

• 1996

  заступник голови уряду Росії

• 1998

  президент, голова ради директорів холдингової компанії «Інтеррос»

• 1999

  заснував Благодійний фонд Володимира Потаніна

• 2012

  генеральний директор, потім президент «Норнікеля»

Стратегія «Норнікеля»

- Все гірничодобувні компанії живуть 5-7-річними термінами, тому що це приблизний термін реалізації великих проектів від моменту задуму до моменту, коли побудована фабрика або шахта і вона виходить на проектну потужність. Якщо мислити такими категоріями, то п'ятирічний період (з кінця 2012 року, коли зайшла нова команда, визначила нову стратегію) завершується. Це було приведення компанії в більш спортивну форму. Потрібно було налагодити і зміцнити інвестиційну та бюджетну дисципліну, потрібно було провести реконфігурацію існуючого виробництва, цілих технологічних ланцюжків: які концентрати ми виробляємо, де і як обробляємо, куди доставляємо для подальшої обробки. Ми розділили мідну і нікелеву ланцюжка між Кольської ГМК і Заполярний філією, що підвищило ефективність. Наступний етап, який ми анонсуємо, - це новий інвестиційний цикл. На базі того, що ми вже зробили, ми можемо розширити потужності зі збагачення - зокрема, розглядаємо можливість будівництва третьої черги Талнахское збагачувальної фабрики з підйомом потужності в 1,8 рази до 18 млн т. Ми розглядаємо розвиток так званого Південного кластера, де теж до 6 млн т з гаком руди ми могли б зробити і задіяти потужності Норільській збагачувальної фабрики. Вирішуючи екологічні проблеми, ми оновили і збільшуємо наші плавильні потужності на Надеждинської заводі. З одного боку, у нас це все стає більш сучасним, а з іншого - дає можливості для розвитку. Адже чим здійснено фабрика, тим якісніший концентрат вона виробляє, а це вивільняє додаткові плавильні потужності (для будь-якого металургійного виробництва це найбільш витратна частина). А значить, інвестуючи в нові проекти, протягом 5-6 років ми могли б отримати істотну надбавку до того виробництву, яке ми демонструємо сьогодні. Але потрібно це робити зараз.

Другий момент - наша продукція зараз по-новому переосмислюється ринками. Паладію потрібно все більше. З кобальтом, з нікелем така ж історія в зв'язку з виробництвом батарей для електромобілів. Тому ми намагаємося зрозуміти, як ми могли б збільшити акціонерну вартість, адаптуючи портфель наших продуктів до потреб нових індустрій і нового попиту. Ми вважаємо, що поки очікування ринку завищені, тому ми не робимо масованих інвестицій, але ми намагаємося вести проактивний маркетингову політику і те, що називається тонким налаштуванням наших продуктових рядів. У той же час ми змушені балансувати і зберігати рівновагу між борговим навантаженням, капітальними вкладеннями і привабливою дивідендною політикою. Наша дивідендна формула дозволяє це навантаження регулювати. Проте я думаю, що при необхідності ми будемо продовжувати розмову про її подальше вдосконалення.

портфель проектів

- Поки ми не зробили feasibility study, нам було б неправильно давати будь-орієнтири, але я можу послатися на орієнтири, які обговорюються в відкритих джерелах. Наприклад, в недавньому звіті Goldman Sachs була вказана оцінка інвестицій в розробку Баімской площі в $ 4 млрд. Ми її не верифікувати, але вона, напевно, дає уявлення про масштаб інвестицій. Масштаб інвестицій в Південний кластер - близько $ 1 млрд.

Схоже, що для «Норнікеля» проекти з розміром інвестицій менше $ 1 млрд не підпадають під параметри першокласних активів. Наприклад, в Бистрінского ГЗК ми вклали $ 1,7 млрд. Це, на мій погляд, комфортний рівень інвестицій при існуючому інвестиційному циклі, направленому на оновлення інфраструктури. Якщо проект більше, то потрібно або залучати проектне фінансування, щоб борг не впливав на баланс «Норнікеля», або змінювати дивідендну політику, зменшуючи виплати, щоб не виходити за коефіцієнт боргового навантаження вище 2. Рейтингові агентства не виглядають щасливими при співвідношенні net debt / EBITDA більше 2. Хоча ми з акціонерами погодили можливість збільшення боргового навантаження до 2,5 EBITDA і інвесторам даємо орієнтир, що коефіцієнт може варіюватися від 1,5 до 2,5, ми вважали за краще б в майбутньому орієнтуватися на коефіцієнт не вище 2. і при реаліз ції більших проектів доведеться якось з акціонерами обговорювати і цю проблему.

- Акціонери виходять з того, що якщо проект хороший, то його краще розвивати в периметрі "Норнікеля". Всі з цим згодні з застереженням, що кожен акціонер залишає за собою право критикувати конкретне інвестиційне та технологічне рішення. І Південний кластер нам представляється досить перспективним проектом. Акціонери залишають можливість в цей проект когось запросити. На сьогоднішній день інтерес до спільного розвитку Південного кластера виявляє ряд моїх колег, але поки немає конкретної розмови про цифри, терміни та ін.

Поява нових акціонерів можливо у Бистрінского. Ми продали частку китайському консорціуму [Highland Fund]. Вони, звичайно, хочуть, щоб пакет був ліквідним, тому в наших планах з'явилося IPO проекту. Рішення про зниження ризиків реалізації Бистрінского проекту ми прийняли два роки тому. Зараз деякі оглядачі, аналітики ставлять це рішення під сумнів. Але якщо згадати, що відбувалося за ці два роки? З будівництвом залізниці, з постачанням електрики, з рудою, яка, як з'ясувалося, окислилась і обсяг розкривних робіт збільшився, так як таку сировину не підлягало ефективному збагаченню, з якістю залізорудного концентрату. Це реально був дуже важкий проект. Зараз він на стадії пусконалагоджувальних робіт. До кінця першого півріччя 2018 р я думаю, ми зможемо вийти на необхідні показники і з другого півріччя маркетувати продукцію Бистрінского ГЗК нормальним чином, без знижок на молодість підприємства. Відповідно, нам треба швидше довести його до стану, коли у нього буде нормальна звітність і прогнозована EBITDA. І з цього моменту можна починати готувати його до IPO. Плануємо провести його до кінця 2019 р Намагаючись обійти складність, яка полягає в тому, що ніхто з акціонерів особливо не хоче продавати акції.

- Хочуть. В цьому якраз і інтерес ситуації. Китайці хочуть збільшити свою частку, а IPO передбачає, що якісь акції потрібно запропонувати ринку. Нові акції теж не вихід, тому що в цьому випадку « Норнікель »Втрачає контроль, а це не те, що ми хочемо до або в результаті IPO отримати.

Дивідендна політика та угоду

- В економіці і фінансах чудес не буває. Як казав герой одного фільму, «готівкові гроші не миші - вони самі не розмножуються». Якщо ми не йдемо в боргове навантаження вище певного рівня і не відмовляємося від перспективних проектів зростання, то тоді автоматично змінюється третє значення - дивідендна політика. Але ми не хочемо пропонувати акціонерам зміни в дивідендну політику, поки не переконаємо їх в тому, що ми зробили всі можливі і розумні і знаходяться під нашим контролем зусилля по підвищенню ефективності. План підвищення ефективності у нас є, він розрахований на три роки. І тільки якщо цього плану виявиться недостатньо, щоб збалансувати трикутник між боргом, інвестиціями та дивідендами, ми будемо говорити про зміни в дивідендну політику. Я не думаю, що хто-небудь з великих акціонерів або міноритаріїв буде щасливий від того, що дивідендна прибутковість може бути знижена. Проте якщо це буде обґрунтоване (а ми говоримо про створення вартості на довший термін), то, я думаю, у нас є хороші шанси на підтримку. Екологічну програму ми скасувати не можемо, капзатрати, спрямовані на підтримання існуючого виробництва, - теж. Адже якщо ми не будемо інвестувати в гірські проекти, до 2022-2023 рр. виробництво буде падати. Виходить, вибір у нас такий: проекти розвитку або додаткові дивіденди. При тому що у нас переважна більшість гірських проектів навіть при стрес-тесті демонструють внутрішню норму прибутковості більше 40%, вони фактично можуть бути легко вбудовані в існуючу інфраструктурну ланцюжок. Тобто ризики драматичним чином знижуються. Я вважаю: у нас вагомі аргументи в розмові з акціонерами про те, що політика створення довгострокової акціонерної вартості - це не порожні слова, а підкріплений конкретними проектами усвідомлений шлях. Протягом 2018 р портфель такого роду проектів у нас буде готовий.

- Природно, ми обговорювали з ними тему нового інвестиційного циклу. Розповідали, в чому саме він полягає, чому деякі з цих проектів не робилися до цього і т. Д. Я думаю, з цього питання рано чи пізно ми досягнемо порозуміння. Ми не хочемо з партнерами обговорювати і чіпати тему дивідендної політики, перевіряти основи нашої угоди до тих пір, поки ми не зможемо самим собі сказати, що ми зробили все для підвищення ефективності.

- Працює. У нього по ходу було внесено велику кількість змін і доповнень. Це говорить про те, що воно виявилося живим механізмом. Акціонери за п'ять років проявили гнучкість, тому що не тільки угоду дотримувалися, але і міняти його могли. Це оздоровив компанію. Добре, що ця угода має можливість автоматичного продовження на п'ять років. Тому створює певну перспективу на майбутнє. Протягом наступних років компанія може, мабуть, жити за тими ж законами і правилами, що створює певну передбачуваність. Так що я оцінюю як сама угода, так і результати роботи як вельми позитивні.

- Постійно щось виникає. Шліфувати і вдосконалювати щось, звичайно, потрібно буде. Але угода цілком робоче.

Традиції и новації

- Рано пов'язувати реалізацію Нашої продукції з електромобілямі. Хоча, Звичайно, Очікування споживання металів для виробництва батарей дуже оптімістічні. За прогнозами до 2025 р, ця індустрія буде спожіваті до 450 000 т рафінованої нікелю. Думаю, что за годиною и Попит Очікування кілька перегріті. Альо Це дійсно будут суттєві ОБСЯГИ и Зростаючий ринок. Плюс до цього для виробництва батарей потрібні дуже чистий нікель и дуже чистий кобальт. Робляться такого роду продукти в основному з сульфідних руд, запаси якіх в мире обмежені, а Нові НЕ відкріваються. І вісь если Дивитися на цею ринок як на окремий, то Вплив на него віробніків електромобілів буде величезне. Чи состоится через це роздвоєння Сайти Вся на нікель для сталеліварніків и нікель, Який уходит на електрокарі, поки Важко Говорити. Альо если стане, другий ринок буде більш преміальнім. Зростаючий попит став би важливим фактором підтримки цін на рафінований нікель і зниження їх волатильності. Це для мене важливий фактор. Якби волатильність цін на наші товари зменшилася, то зменшилася б волатильність акцій "Норнікеля". Тому я більше думаю про можливість структурних змін на ринку, ніж про прямолінійній вплив на попит.

- Є. У мене є електрокар, але, на жаль, поки він їздить на батареях, вироблених не нами, що мене засмучує.

- Я не можу говорити, поки ми ретельно НЕ обговоримо це у себе і не зробимо частиною стратегії. Але я вважаю, що це цікава опція: спробувати продовжити участь у виробництві більш просунутих з технологічної точки зору товарів, починаючи з прекурсорів для батарей і, може бути, далі по ланцюжку. Поки ми у своїй стратегічній моделі виходимо з того, що ми металургійна, гірничодобувна компанія і повинні добре добувати, збагачувати і плавити метал. У самому крайньому випадку можемо проводити тонке налаштування нашої продуктової лінійки під потреби виробників. Але ми завжди підкреслюємо, що не робимо наступний крок і не йдемо в виробництво наступного переділу. Можливо, настав час це переосмислити і подумати: може бути, варто далі рухатися. Компанії в більш високій стадії технологічного розвитку оцінюються ринком вище. Вони відбирають вартість у традиційній індустрії.

Дозволю собі історичну міркування. У такому становищі опинилося сільське господарство. Після промислової революції воно стало сировинним придатком індустрії. Без сільського господарства обійтися не можна, але з ціновою точки зору воно знаходиться в невигідній ситуації. Триває це століттями. Я не виключаю, що традиційна промисловість виявиться в такому ж положенні по відношенню до нових технологічним компаніям. Цей момент не хотілося б упустити. Це було б великим руйнуванням вартості будь-якої сучасної традиційної компанії, якщо вона не зможе прокласти собі доріжку в сторону нового технологічного укладу. І над цим треба починати думати зараз.

Відверта розмова з Олегом Дерипаскою

- Не потрібно спрямовувати зусилля на реконфігурацію існуючих компаній і ефект масштабу, який не завжди призводить до правильного результату. Цифра перетворить все виробництва, усі послуги рано чи пізно перейдуть в хмару. Але яке це буде хмара для «Норнікеля» і важкої промисловості? Що буде з роботизації? Із загальних міркувань - важку індустрію найважче перевести на цифрові технології. І для компаній з цього сектора найгостріше питання стоїть не про консолідацію, укрупнення або екстенсивному розвитку, а про те, якою буде їхня зв'язок з новим технологічним укладом і з новою цифровою економікою. Це велике питання, я не беруся на нього відповісти. Його зараз треба собі задати, над ним треба працювати, інакше можна запізнитися і опинитися таким колгоспом при розвиненою харчової промисловості.

- Ця ідея, на мій погляд, не дуже жива, тому що стратегічно повинні бути інші пріоритети. А по-друге, я з Олегом [Дерипаскою] це обговорював влітку. У нас була відверта розмова, що якщо у когось з нас є думки про злиття, то краще це зараз обговорити. Чи не тримати камінь за пазухою. Зараз про це можна говорити, тому що це стало елементом публічного поля. Олег мені сказав, що він більше бачить синергії між UC Rusal і En + і що він думає швидше в напрямку, як консолідувати цей ланцюжок на базі En +. Він розповів про те, що він збирається робити IPO, і за підсумками ви бачите: Glencore змінює частину своїх акцій в UC Rusal на En +. Виходить, що En + перетворюється в компанію, яка тримає контрольний пакет в UC Rusal, яка тримає пакет казначейський «Норнікеля». А про «Норнікель» ми з Олегом зійшлися, що UC Rusal і "Норнікель" - різні підприємства і різні компанії і будь-якої синергії між ними не видно. Тому вони будуть в середньостроковій перспективі самостійно розвиватися. А з урахуванням стратегічних факторів потреба у власних перетвореннях буде поступово тріумфувати над ідеєю традиційних злиттів, поглинань і всього такого.

- Вони зробили дуже гарне розміщення, я б сказав - понад всякі очікування. Я думаю, що Олег виявив зухвалу повагу завзятість і з ситуації, яка була у нього в руках, вичавив максимум. Це дуже хороша угода.

- Ні, не купував ні акції En +, ні акції UC Rusal, незважаючи на їх продаж за привабливою ціною. Я не знаю іншої логіки володіння однієї великої виробничої компанією акціями іншої великої виробничої компанії, крім як злиття цих компаній. Може бути, вона є, але я її не знаю. Якщо такого немає, то це стає казначейських пакетом, який з фінансової точки зору по-різному може виглядати. У структурі UC Rusal пакет «Норнікеля» виглядає як привабливе фінансове вкладення. Думаю, що за п'ять років дивіденди "Норнікеля" допомогли UC Rusal поряд з його власними зусиллями поліпшити фінансову ситуацію. Але з індустріальної точки зору логіки в такого роду володінні немає, тому це повинно вирішуватися або через злиття компаній, у чому ми з Олегом обидва не бачимо синергії, або через виділення цих акцій, їх викуп.

дорога екологія

- Питання екології для нас сьогодні, мабуть, найбільша тема, яка, не вважайте за пафос, змінює нашу бізнес-психологію. Всі звикли, що "Норнікель" - головне джерело забруднення. Ми завжди прагнули зробити Норильськ чистим містом, зробити виробництво зеленим. Ми довго з цим працювали, у нас були різні ідеї, і зараз ця розвилка пройдена. Ми вибирали між технологією виробництва елементарної сірки, якою володіє SNC-Lavalin, і виробництвом сірчаної кислоти з подальшою утилізацією - методом, який використовують повсюдно.

Коли переговори з SNC-Lavalin тільки почалися, проект оцінювався в $ 2 млрд. Люди не стали нас відразу лякати усіма принадами реалізації даного проекту, але в міру того, як його розробляли - до речі, дуже професійно, - цифра зросла до $ 3,5 млрд. це важка цифра. До того ж, по-перше, цю технологію в такому масштабі ніхто ніколи не робив. По-друге, не зрозуміло, де потім зберігати отриману елементарну сірку. Вона, звичайно, нешкідлива, але виглядає неідеально, а у нас і так в Норильську пейзажі неідеальні. І по-третє, це технологія, заснована на канадських та італійських ліцензіях. "Норнікель" під санкціями не знаходиться, але з урахуванням певної тенденції краще особливо від якоїсь однієї технології не залежати. Тому що завжди існує ймовірність випадкового порушення логіки прийняття рішень. Ми будемо робити проект, який полягає у виробництві сірчаної кислоти, яку треба буде її нейтралізації і використанні одержуваного в результаті продукту, гіпсу, як будівельного матеріалу. Але останнє, звичайно, поки наша мрія. Ця програма оцінюється в $ 2,5 млрд. Для нас це гроші, які не повернуться. Але без цього жити більше не можна, тому що і тиск зовнішнє сильне. Інвестори не хочуть купувати акції компанії, яка виробляє метал на брудному підприємстві. Тиск з боку держави і громадськості з приводу того, що дихати таким повітрям неможливо. І врешті-решт, наше власне розуміння того, що доходи доходами, але потрібно створювати навколо себе пристойну соціальну середу - в цьому випадку екологічну як аспект соціальної. Поєднання цих факторів робить проект вартим. Я розраховую і на економічний ефект. Коли до 2023 року ми ці проблеми вирішимо, велике коло інвесторів зможе купувати акції "Норнікеля", а наше інвестиційна пропозиція до цього часу буде ще більш привабливим, ніж зараз. Поєднання цих двох чинників призведе до зростання курсу акцій і створення довгострокової вартості, яка, можливо, буде порівнянна, а може бути, буде перевищувати те, що ми витратимо на сірчаний проект. Я нікому б не радив закладати це в стратегічну модель, але той факт, що ми будемо здійснювати цей проект, буде нас гріти все п'ять років.

- На Кольської ГМК був закритий цех випалу агломераційної фабрики, що призвело до значного зниження викидів на кордоні з Норвегією в заполярному і Нікелі. Наступний крок - ми змінимо технологію, розділимо вироблений концентрат на багатий і бідний (фабрика буде реконструйована і модернізована в тому числі для цього). Бідні концентрати, з більш високим вмістом сірки, ми станемо продавати на зовнішній ринок. Вони і були джерелом значної частини викидів і, відповідно, справедливих скарг мешканців навколишніх міст і сіл, в тому числі норвежців. Зараз ми будемо плавити тільки багатий, проведемо додаткові заходи по тонкій настройці процесу, і в 2019 році, коли повністю завершимо модернізацію технологічного ланцюжка, ми знизимо викиди удвічі. Про повне закриття плавильних потужностей поки розмова передчасний.

- Особисто для мене більш вагою фактор мого особистого самовідчуття як бізнесмена і моє внутрішнє розуміння, що я роблю правильно, а що ні. Бізнесмену часто доводиться приймати рішення - в цьому його робота. Часто ці рішення бувають жорсткими, часто вони не бувають такими, які позитивно сприймаються оточуючими. Якщо людей звільняєш, це мало кому подобається. Коли конкуруєш - це мало подобається конкуренту. І коли щось виходить, то буває і заздрість, і інші зрозумілі людські почуття. Тому нормальна людина, якщо він став бізнесменом, повинен вміти від цього захищатися. Він повинен вміти робити щось таке, що не соромно пред'явити як суспільно корисного результату своєї діяльності. І багато в суспільстві недооцінюють бажання нормального бізнесмена бути соціально прийнятним і його в цьому не заохочують. І даремно: заохочений громадською думкою бізнесмен здатний на багато що. Але оскільки я бізнесом вже давно займаюся, то я до цієї ситуації звик, мені вистачає власних мотивів, щоб робити корисні для суспільства речі. Тому я намагаюся це якось демонструвати, починаючи від благодійної діяльності. Це і будівництво курорту «Роза хутір», який більше соціальний проект, ніж бізнесовий, і рішення екологічної проблеми в Норильську, яке в якійсь мірі справа честі. Ніхто не робив, а ми зробили. І це підігріває набагато сильніше, ніж інші чинники. Тиск - це необхідна умова, щоб людину до чогось підштовхнути, але достатнім воно стає тільки в тому випадку, коли людина або сам розуміє, що це потрібно зробити, або розуміє, що цього тиску витримати не може. В даному випадку я думаю, що швидше за вийшло, друге - поєднання внутрішньої потреби це робити на тлі факторів, які не дають це відкласти.

Не тільки метали

- Є така якість, властиве окремо взятому бізнесменові або бізнесу. Воно називається «вміння виконувати свої обіцянки, тримати слово, бути відповідальним». Прийшовши в клуб ЦСКА в якості акціонера, "Норнікель" створив щось більше, ніж потрібно в Норильську. За клуб хворіють по всій країні. "Норнікель" - це компанія національного масштабу, у нас є національні проекти, які ми підтримуємо.

- Навпаки. Він відмовився. Хоча це була його ідея. Тому для мене було здивуванням, що, йдучи з компанії, він не забрав свій особистий проект. Чому він так зробив - це ви можете у нього запитати. Але клуб ЦСКА залишився у «Норнікеля». І компанія буде його підтримувати як свій внесок в загальнонаціональну картинку.

- Він є великим любителем баскетболу і вимогливим вболівальником. Для мене це великий плюс, що людина, в країні шановний і займає великий пост, проектом щиро цікавиться. Проект робиться не тільки грошима - він робиться якимись людськими контактами, інтелектом. Я сам не є баскетбольним вболівальником і дивлюся на це як на зобов'язання «Норнікеля», яке успішно реалізується і доставляє радість великого числа уболівальників по всій країні. І це дуже добре, що у проекту є така людина, як Іванов, який вдихає в проект життя. Коли проекти робляться, тому що це модно або тому що подобається начальнику, вони виходять не дуже-то успішними, виходять якимись натужними. А тут все дуже добре зійшлося: ЦСКА - це проект, цікавий всій країні, і з цієї точки зору його престижно фінансувати. А курирує проект людина, яка є щирим прихильником баскетболу.

- Коли під час переговорів по реструктуризації боргу до мене звернувся Мамут з ​​таким проханням, я пішов йому назустріч. Я його дуже поважаю, у нас з ним давня історія стосунків. Він мені обіцяв, що він всі свої зобов'язання виконає. Він мені обіцяв по духу, що він зобов'язання виконає, і підписався за формою. Для мене це кінець історії. Це остання стадія розмови двох поважають один одного людей. Я не допускаю думки, що він не виконає свої зобов'язання.

- Я не пам'ятаю. Я вже забув про цю історію. Я взагалі вважаю, що якщо люди укладають якусь угоду, то це повинно бути закінченням переговорів, а не запрошенням до нових.

- Позитивно. Так як поставки не індексувалися, вони стали збитковими. Коли ці поставки - кажу конкретно про випадок «Петровакс» - пішли, то на баланс це зробило позитивний вплив. Я не буду говорити, добре це чи погано. Іноді краще потерпіти якийсь час, але все-таки зберегти ринок. А потім на новому витку продовжити такого роду поставки. Але якщо говорити в моменті, то на EBITDA це зробило позитивний вплив. З колегами на цьому ринку ми зараз ведемо переговори про вакцину більш широкого спектра. Вона буде цікава для національного календаря [щеплень], і я не виключаю, що ми повернемося на ринок з цією пропозицією. Ще одна наша вакцина - пневмококової, 13-валентна, вона затребувана не тільки для нашого національного календаря, але вона активно просувається і на експорт: в Білорусію, Казахстан і Іран. Це змушує мене думати, що це потужний і живучий проект, раз він виявився затребуваним в інших країнах. Більше половини доходу компанія отримує від продажу комерційних препаратів. Тому в цьому сенсі, на мій погляд, компанія «Петровакс» була вдалою інвестицією. Навіть в умовах, коли сильно змінився курс долара до рубля, вона змогла зберегти свою рентабельність, свій ринок, продажі комерційних препаратів і навіть просунулася на зарубіжні ринки.

- Все, що пов'язано з цифровою економікою, все, що пов'язано з хмарними технологіями і їх обслуговуванням. Все, що пов'язано з технологіями блокчейн. І я вважаю, що технології блокчейн - це Клондайк, тому що нескінченна кількість процесів можна вдосконалити таким чином. Я недавно став замислюватися на цю тему, але навіть мені зрозуміло, що, наприклад, процес реєстрації нерухомості або процес зберігання медичних карт, нотаріальних записів завдяки цій технології міг би стати абсолютно безпечним і надійним. Я впевнений, що держава з обережністю буде ставитися до процесу: завжди залишається страх відволіктися від паперу і перевести все в електронний вигляд. Те ж саме стосується і управлінських, наукових і виробничих процесів в будь-якої компанії. Спробуйте собі уявити, що всі процеси оснащені датчиками, які дають інформацію в центральну систему в автоматичному режимі. Це безлюдне виробництво, і крок на шляху до роботизації, і серйозна децентралізація процесів. І ми - не «Норнікель», а «Інтеррос», який останнім часом став сиротою, - будемо займатися проектами, пов'язаними з цифровизацией, з блокчейном. Щоб отримати деякий досвід у цій сфері, ми робили невеликі інвестиції в США, дивилися, як працюють дата-центри. За 10 років ми накопичили певний досвід. І ми чекаємо період, коли в Росії це можна буде ефективно застосувати.