1. Залученості й задоволеності РОБОТОЮ
2. Залученості й ЛОЯЛЬНІСТЬ
3. Залученням ТА ПОВНОВАЖЕННЯ
4. Залученості й МОТИВАЦІЯ
5. Залученням - НАЙВАЖЛИВІШИЙ ФАКТОР УСПІХУ ПІДПРИЄМСТВА
6. ЯКОСТІ залучення співробітників
7. ТАБЛИЦЯ 2. ЯКОСТІ залучення співробітників
8. ЩО ТАКЕ КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА І ДРАЙВЕРИ залученням
9. ДРАЙВЕРИ залучених - ЯКІ ФАКТОРИ НАДАЮТЬ ВПЛИВ НА КОРПОРАТИВНУ КУЛЬТУРУ
10. ТАБЛИЦЯ 3. Драйвери залученості

В останні кілька років теорія залученості співробітників отримує все більше визнання. Ця теорія розглядає питання про те, як компанія може досягти своїх стратегічних цілей, створюючи умови для розвитку персоналу, в яких кожен співробітник, менеджер і керівник робитимуть все можливе для блага компанії.

Ця теорія заснована на простому здоровому глузді, і тому її навіть важко описати. Ця трудність зумовлена ​​довгою історією використання неефективних методів і невірних теорій в сфері організаційного управління. Теорії і кращі практики залучення співробітників, нарешті, дозволяють повернутися до реальності і до здорового глузду.

Коротко кажучи, ця теорія говорить, що лідер організації повинен створити в ній таку атмосферу, щоб всі співробітники працювали з максимальною продуктивністю: щоб вони були повністю «включені», щоб на робочих місцях були присутні не тільки їх тіла, але і їх розум. Іншими словами, щоб співробітники були повністю віддані і залучені в роботу точно так же, як підприємець піклується про власний бізнес, або як кожен з нас піклується про власний будинок. Це і називають залученістю: це особиста зацікавленість в діяльності, яка повністю займає нашу увагу, і в якій ми готові докласти всіх зусиль.

Дійсно, це просто здоровий глузд. Який роботодавець не хотів би, щоб його співробітники працювали саме так? Для чого ж потрібна теорія? Теорія потрібна як інструмент, що дозволяє усунути неефективні методи управління, укорінені за сотні (якщо не за тисячі) років невмілого керівництва. Насправді далеко не всі співробітники повністю залучені в роботу, і далеко не всі лідери знають, як це змінити. Згідно з дослідженнями, проведеними в Великобританії, всього 12% співробітників (будь-якої компанії, в середньому), активно залучені. В Європі цей відсоток ще менший. Але навіть в цьому випадку, ці цифри засновані на самооцінці співробітників, на тому, як вони самі оцінюють свій рівень залученості, і можна припустити, що така самооцінка спотворена властивої всім нам схильністю перебільшувати власні гідності. Згідно з тим же дослідженням, 65% співробітників вважають, що вони «помірно залучені». Це означає, що робота для них важлива, але вони не вкладають в неї емоцій. Результати інших досліджень це підтверджують: більше половини співробітників вважають, що працюють не з повною віддачею, і тільки 40% говорять, що віддаються роботі повністю. За даними консалтингової компанії BlessingWhite, тільки 31% співробітників активно залучені в свою роботу. Уявіть собі, як грала б футбольна команда, якби тільки 12% гравців були б по-справжньому залучені в гру, а інші на поле думали про відпустку, майбутніх побаченнях або про те, що вранці прочитали в Інтернеті. Суть в тому, що успішний спортивною командою завжди керують відповідно до принципів залучення, навіть якщо називають їх по-іншому.

Будь-яка теорія або концепція виконує дві функції: по-перше, це символ, що допомагає дізнатися про новий спосіб думати про ті чи інші проблеми. (Підсвідомо, ми завжди знали, що залучені співробітники працюють краще пасивних. Нова теорія допомагає нам усвідомити те, що ми завжди відчували інтуїтивно). По-друге, вона забезпечує рекомендації про те, як досягти ідеального стану - з точки зору даної теорії. Відносно залучення співробітників, я думаю, що перша функція вже дуже цінна - як тільки ми починаємо про щось думати, то відразу шукаємо кошти цього досягти. Але теорія залученості співробітників також допомагає намітити правильний курс для керівництва компанії, який дозволить повністю залучити всіх співробітників в роботу, або, як зараз кажуть, створити «дорожню карту» для створення культури залученості. На мою думку, кінцевий пункт призначення такої «дорожньої карти» - корпоративна культура залученості - система, яка автоматично підтримує залученість на всіх рівнях організації. У цій книзі ми поговоримо про те, як створити таку культуру.

Я не великий шанувальник визначень, але якщо вони досить гнучкі, тоді вони допомагають прояснити нові ідеї, можуть стати керівництвом до дії. Я визначаю залученість співробітників наступним чином:

Залученість співробітників - це підхід, що дозволяє домогтися того, щоб кожен співробітник щиро піклувався про свою роботу, про компанії, в якій працює і про її клієнтів, підхід, що допомагає домогтися того, щоб співробітник повністю присвячував себе роботі, докладав усіх зусиль в цьому відношенні. Це виражається в тому, що співробітник проявляє проактивность і ентузіазм з приводу роботи і бере на себе повну відповідальність. Залученість співробітників - вулиця з двостороннім рухом, це взаємини між роботодавцем і працівником, засновані на довірі і повазі. Щоб домогтися залучення, керівники і менеджери компанії повинні створити ясну і широку систему комунікацій, ясно показувати співробітникам, чого від них очікують, надавати їм повноваження, відповідні їх рівню компетенції, а також створити умови праці та корпоративну культуру, які сприяють залученості.

Більш коротко, можна сказати:

Залученість співробітників - теорія про те, як досягти стратегічних цілей компанії, створюючи такі умови для розвитку персоналу, де кожен співробітник, менеджер і керівник робить все можливе для блага компанії.

Існує кілька теорій менеджменту, які часто плутають з теорією залученості співробітників - на перший погляд вони дійсно схожі. Серед них: теорія про те, що роботодавець повинен домогтися того, щоб співробітникам подобалася їхня робота, або теорія у д о вл е тв ореннос т і р аб о т ой (вона була особливо популярна в 70-х роках); теорія л оя ль ніс т і співробітників (вона увійшла в моду в 80-х роках); і теорія по л але м очий співробітників (що виникла в 90-х роках). Всі ці теорії також пов'язані з ідеєю м о т і вації. Я не сказав би, що ці теорії помилкові. Швидше, вони недосконалі і неповні - якщо використовуються окремо, як основа теорії залученості співробітників. Однак, об'єднавши їх в єдине ціле і доповнивши деякими іншими важливими і новими ідеями про менеджмент, можна створити, в цілому, досить надійну теорію залученості. Нижче ми коротко обговоримо ці теорії.

Залученості й задоволеності РОБОТОЮ

У дискусіях з тими, хто не знайомий з концепцією залученості співробітників, часто виявляється, що вони пов'язують цю концепцію з теорією менеджменту, популярної в прогресивних компаніях, особливо в 80-х і 90-х роках, згідно з якою роботодавці повинні гарантувати своїм співробітникам задоволеність роботою. Основна ідея полягає в тому що, чим більше людина задоволений своєю роботою, тим краще він працює. Фахівці з залученості погодяться зі мною в тому, що це не відповідає дійсності. Проблема в тому, що ця теорія робить акцент лише на одностороннім рухом: роботодавець забезпечує співробітникам задоволеність, але ніхто не говорить, чого слід очікувати від співробітників натомість. Цю проблему поглиблювала традиція проводити опитування задоволеності роботою. Вважалося, що чим вище рівень задоволеності співробітників, відбитий в опитуванні, тим краще менеджмент в компанії. В результаті менеджери іноді навіть «підкуповували» співробітників, тобто, домагалися задоволеності різними пільгами, преміями і робочою атмосферою, що нагадує Діснейленд, нічого не вимагаючи натомість. Сьогодні все частіше визнають, що задоволеність сама по собі не призводить до підвищення якості роботи; навпаки, цілком можливо, що співробітник задоволений роботою лише тому, що вона пристойно оплачується, дозволяє користуватися пільгами, в компанії панує приємна атмосфера, а сам співробітник при цьому може займатися іншими речами, не пов'язаними з роботою, в які він більше залучений. Задоволеність може перетворитися в лінь, і фактично, не дозволяє кидати виклик сучасному стану справ і створювати інновації - а саме цього очікують від залучених співробітників. Задоволенню не спонукає шукати нові шляхи, концентруватися і докладати всіх можливих зусиль - а ці якості і лежать в основі справжньої залученості.

В опитуваннях задоволеності роботою часто переплутані причини і наслідки. Це класична філософська проблема: що було раніше - курка чи яйце. Компанії, де співробітники задоволені роботою, успішні, тому що дбають про задоволеність співробітників? Або співробітники повідомляють про задоволеність, тому що успішні компанії часто інтуїтивно створюють політику залучення? І як дізнатися, чи є успіх компанії наслідком політики задоволеності або чогось ще? Можливо, він обумовлений іншими причинами, і тільки прибутковість дозволяє компанії ділити свій успіх з співробітниками. (Звичайно, це теж непогано).

Задоволеність роботою - ще і питання порівняння. Людина може сказати, що він задоволений роботою з різних причин, яких, здебільшого, не усвідомлює. І завжди потрібно мати на увазі загальнолюдську схильність нарікати на долю.

Ще одна проблема опитувань задоволеності роботою полягає в тому, що зазвичай вони розроблені так, щоб з'ясувати у співробітників, наскільки вони задоволені своєю роботою, а значить, і своїм керівництвом і роботодавцем. Я думаю, не менше корисно питати і менеджерів (на різних рівнях) про те, наскільки вони задоволені співробітниками. Тоді ми опинилися б на вулиці з двостороннім рухом.

Залученості й ЛОЯЛЬНІСТЬ

До недавнього часу, коли теорія залученості ще не отримала широкого визнання, прогресивні лідери і менеджери по персоналу говорили про лояльність співробітників. Зараз фахівці сперечаються про те, які відмінності цих двох парадигм, якщо вони взагалі є. Деякі стверджують, що це просто різні терміни для однієї і тієї ж концепції, але я думаю, що це різні теорії. Можна сказати, що теорія залученості - це більш висока стадія еволюції теорії лояльності, її вдосконалена і повніша версія.

Тут потрібно вказати, що я не самотній у критиці тих чи інших концепцій, і не один я думаю, що різні концепції дійсно засновані на різних ідеях. Але я хочу вказати на те, що, як я розумію теорію лояльності, їй бракує певних ключових елементів, присутніх в теорії залученості, і при цьому вона містить елементи, які можуть вести в оману.

На мій погляд, теорія лояльності більше заснована на примусі, на створенні таких умов, в яких співробітник відчуває себе зобов'язаним продовжувати працювати в організації, тоді як теорія залученості прагне створити ситуацію, де у співробітника залишається свобода вибору, і виникає внутрішнє бажання працювати на благо організації . Лояльність можна назвати одностороннім примусом, а залученість взаємна: залучені і співробітник, і роботодавець. Дещо спрощено, можна також сказати, що в ситуації лояльності людина раціонально відноситься до компанії, він зважує всі «за» і «проти»; а в ситуації залученості він вільний вибір, і не на підставі «підрахунку», але тому що щиро цього хоче. Швидше, це емоційний вибір. Якщо керівництво компанії слід теорії лояльності, воно також прагне створити емоційний зв'язок з співробітниками, але всупереч теорії залученості: керівництво компанії намагається змусити співробітника відчувати, що він щось винен компанії, яка так багато для нього зробила; або «прив'язати» працівника великою зарплатою, або ще більш популярною формою спокуси - пропонуючи співробітникам опціони та інші пільгові програми. Проблема всіх цих методів полягає в тому, що вони можуть бути ефективними з точки зору утримання співробітників. Але ... чи будуть люди, яких утримують подібним чином, дійсно докладати всіх зусиль на благо компанії? Навряд чи.

Лояльність можна також розуміти як лояльне поведінку в поєднанні з внутрішньою мотивацією залученості.

Аналіз трикомпонентної моделі лояльності Мейєра і Аллена допомагає виявити різницю між цими двома теоріями. Ці дослідники розділили лояльність на три складових: емоційна лояльність, продовжена лояльність і нормативна лояльність. Два останніх компонента вказують на примусовий характер лояльності.

Продовжена лояльність, як прийнято вважати, заснована на підрахунку «плюсів» і «мінусів» подальшої роботи в організації. При цьому людина залишається в організації, якщо вважає, що його «збитки» в разі відходу будуть вище «прибутку», якщо він залишиться в організації. Природно, фактори, які входять в це рівняння, не обов'язково вимірюються в грошах, і включають, наприклад, питання статусу, приналежності до певної спільноти і т.д.

Нормативна лояльність - це передбачуване або реальне почуття обов'язку по відношенню до організації, що спонукає в ній залишитися.

Відповідно до теорії залученості, керівництву компанії не потрібно намагатися штучно створювати продовжену і нормативну лояльність, але залишився елемент, емоційна лояльність, має місце і в парадигмі залученості. Емоційна лояльність - це позитивна емоційна прив'язаність співробітника до організації, елемент «бажання» в організаційній лояльності. При цьому, співробітник, як прийнято говорити, ідентифікує себе з цілями організації і прагне залишатися в ній, тому що хоче цього.

Залученням ТА ПОВНОВАЖЕННЯ

Залученість відрізняється і від ще однієї концепції менеджменту, яка була популярною в останні два десятиліття: теорії розширення повноважень. Ця теорія говорить, що співробітникам необхідно надати повноваження, зокрема, приймати важливі рішення. Звичайно, дуже важливо, щоб співробітники були уповноважені приймати рішення в рамках своїх завдань, і в цьому сенсі повноваження - важливий аспект залучення. Але проблема в тому, що повноваження не мають сенсу, і вони неможливі без інших аспектів залучення. Повноваження можна надати лише тим співробітникам, які демонструють достатній рівень залученості. Ще один важливий аспект: при цьому в компанії повинні працювати відповідні співробітники; нерозумно давати повноваження кому завгодно. І найважливіше: повноваження повинні спиратися на корпоративну культуру, засновану на принципах залучення. Щоб давати адекватні повноваження співробітникам різних рівнів відповідальності та компетентності, необхідна культура самодисципліни та самоорганізації.

Залученості й МОТИВАЦІЯ

Залученість нерозривно пов'язана з мотивацією. Але тут потрібно прояснити саме розуміння мотивації. У словнику «мотивація» визначається як «спонукання до дії або процес мотивації», або як «умови, при яких виникає мотивація». Найчастіше, в контексті теорій менеджменту, прийнято говорити про мотивацію як про «акті або процесу мотивації». Виникає менталітет «батога і пряника»: як змусити співробітників поводитися так чи інакше. Але в теорії залученості ми говоримо про інше сенсі мотивації: «умови, при яких виникає мотивація». В такому випадку, завдання керівництва компанії - створити такі умови, щоб у співробітників виникла внутрішня мотивація, або самомотивація, як я вважаю за краще її називати. Мотивація - тобто, бажання докладати всіх можливих зусиль, повинно виникати зсередини, а не під зовнішнім тиском (позитивним або негативним), і не під контролем керівництва.

Під впливом традиційного розуміння цієї концепції, роботодавці ламали голову, намагаючись винайти привабливі нові способи зовнішньої мотивації співробітників. Перш за все, звичайно, в голову приходить зарплата, зарплата і ще раз зарплата, а також пільги у вигляді премій чи інших стимулів, наприклад, опціонів і так далі. А ще, звичайно ж, хороша посада і гідне становище в ієрархії. І не забудьте про покарання, в різних формах. Якщо керівництво компанії мислить саме так, то воно створює систему постійної «торгівлі»: якщо ви зробите це, то отримуєте це; якщо я не отримаю цього, то не зроблю цього.

В теорії залученості ця ідея змінюється з точністю до навпаки. Тут роботодавець прагне розкрити джерела внутрішньої мотивації співробітників, створити такі умови праці і такі відносини в компанії (між її керівниками, менеджерами і співробітниками), щоб люди були внутрішньо мотивовані робити краще, на що вони здатні. Очевидно, зарплата і матеріальні пільги залишаються важливими, але вони перестають бути єдиними засобами мотивації.

Тут ми Зміни в порядку від Спробуй создать мотівацію для тієї чи Іншої поведінкі с помощью батога и пряника до драйверу, что дозволяє «завести» внутрішню мотівацію співробітніків. Ми створюємо умови, в яких людина починає мотивувати себе сам - завдяки вмісту роботи і загальних умов праці.

Залученням - НАЙВАЖЛИВІШИЙ ФАКТОР УСПІХУ ПІДПРИЄМСТВА

Як я вже говорив, мета залучення - не добитися задоволеності співробітників, хоча вона зазвичай стає наслідком залучення. Швидше, мета культури залученості - успішна реалізація бізнес-стратегії, що дозволяє, в результаті, отримати прибуток і збільшити вартість акцій компанії. Звичайно, ніхто не стане сумніватися, що люди, які по-справжньому захоплені своєю роботою і кожен день докладають усіх зусиль, працюють краще і успішніше тих, хто не залучений в свою роботу.

Рівень залученості безпосередньо впливає на: якість обслуговування клієнтів, якість продуктів, продуктивність праці, інновацію, рівень утримання персоналу, кількість прогулів і так далі.

Для тих, хто все ще сумнівається, ми наведемо результати різних досліджень та оглядів, що підтверджують нашу точку зору.

• Велике дослідження, проведене в Європі, показало, що у компаній з більш високим середнім показником залученості співробітників - значно вищий показник рентабельності по стандартам їх галузі. 88% активно залучених співробітників вважають, що можуть надавати позитивний вплив на якість продуктів своєї організації, в порівнянні з 38% співробітників, які показали невисокий рівень залученості. Перш за все, це означає, що співробітники дійсно турбуються про якість, і їм не подобається, якщо вони не відчувають, що керівництво компанії заохочує якість. Ці дані підтверджує інше дослідження: 84% активно залучених співробітників вважають, що можуть надавати позитивний вплив на якість продуктів своєї організації, в порівнянні з 31% показали невисокий рівень залученості.

Це також стосується і обслуговування клієнтів (інший аспект якості): 72% активно залучених співробітників вважають, що можуть надавати позитивний вплив на якість обслуговування клієнтів, в порівнянні з 27% співробітників, які показали невисокий рівень залученості. Це означає, що є вагомі причини вважати, що співробітники, які показують невисокий рівень залученості, не залучені саме тому, що не відчувають, що компанія заохочує їх прагнення до якісного обслуговування клієнтів. Дослідження Джерарда Сейджтса і Дена

Крима підтвердило, що ставлення працівника до роботи і до компанії надає більший вплив на лояльність і якість обслуговування клієнтів, ніж всі інші чинники, разом узяті.

• Ті ж міркування стосуються і контролю витрат: 68% активно залучених співробітників вважають, що можуть надавати позитивний вплив на витрати, пов'язані з їх роботою або їх підрозділом, у порівнянні з 19% співробітників, які показали невисокий рівень залученості.
• Кореляції між залученістю співробітників і бажаними результатами діяльності компанії, наприклад, утриманням талановитих людей, якісним обслуговуванням клієнтів, продуктивністю праці, ефективністю роботи команди, продуктивністю підрозділи, і навіть фінансовими показниками на рівні підприємства приведені в роботах Rucci і ін, 1998; McKay, Avery, Morris і ін., 2007; and Schneider, Hanges, & Smith (2003).
• Було виявлено, що компанія, де високий рівень залученості співробітників, на 87% частіше утримує найталановитіших людей.
• У дослідженні за участю компанії MolsonCoors було виявлено, що кількість виробничих травм в команді залучених співробітників в п'ять разів менше, ніж в командах, яким не вистачає залученості.

ЯКОСТІ залучення співробітників

Максимально залучений співробітник на совість виконує кожну задачу, повністю присвячує себе роботі, інтелектуально і емоційно, готовий працювати скільки потрібно, щоб виконати завдання. Його інтелект діє з повною потужністю, він аналізує кожну робочу ситуацію так, щоб знайти краще рішення для клієнта і компанії. Він не сприймає правила і традиційні методи роботи як істину в останній інстанції, він готовий шукати нові методи і пропонувати ідеї, що дозволяють поліпшити процеси. Він не просто «присутній» на робочому місці, він намагається робити все, що може. Залучений співробітник щиро турбується про якість, витрати, обслуговуванні клієнтів і безпеки - і це підтверджують результати досліджень, наведені вище.

У таблиці 2 наведено список характеристик, які, на думку консультантів і дослідників, властиві залученим співробітникам. Список складений за даними літератури про залучення.

ТАБЛИЦЯ 2. ЯКОСТІ залучення співробітників

• Присвятив себе роботі - «на роботі час летить швидко»
• Підтримує концентрацію протягом тривалого часу
• Відчуває сильний емоційний зв'язок з компанією
• Відноситься до роботи з ентузіазмом і пристрастю
• Розширює сферу своєї відповідальності, гнучкий, не обмежується описом посадових обов'язків
• Адаптується до змін
• Прагне розвивати професійні навички
• Чи не потребує нагадувань і наказах
• Робить все вчасно
• наполегливий
• проявляє ініціативу
• Орієнтований на досягнення мети
• добросовісний
• Відповідальний і обов'язковий
• відданий роботі

Основна ідея теорії залученості співробітників полягає в тому, що лідери компанії повинні активно розвивати ці якості в співробітниках компанії. Для цього потрібно створити відповідну корпоративну культуру, культуру залученості і самодисципліни.

При цьому потрібно пам'ятати, що різні люди мають різними здібностями і різної схильністю до залученості, і умови по створенню залученості не завжди приносять бажаний результат. Тому пошук і підбір співробітників залишаються найважливішим елементом стратегії залучення. Щоб створити культуру залученості, потрібно підбирати і утримувати тих співробітників, які володіють відповідною самодисципліною і здатні до самомотивації.

Якщо залучені співробітники мають перераховані вище якостями, як визначити незалученість співробітника? Дуже просто: він демонструє прямо протилежні характеристики. Давайте відзначимо деякі з них. Незалученість співробітники не дбають про роботу і про інтереси компанії. Вони приходять на роботу для того, щоб отримувати зарплату - це їх основна мотивація. Вони не прагнуть внести вклад в процвітання компанії, а іноді навіть шкодять їй. У робочий час вони спілкуються з колегами, базікають по мобільному телефону, сидять в Інтернеті і так далі. Facebook - всесвітній центр незалучених співробітників нового покоління.

Таких співробітників не цікавить, що відбувається в компанії, вони не ставлять запитань про бізнес і не пропонують жодних корисних ідей, роблячи тільки мінімум того, що від них вимагається. Коли вони тільки що прийшли в компанію або були новачками у своїй професії, вони, можливо, проявляли ентузіазм та інтерес, але після декількох років апатії і зневаги з боку керівництва, втрачають запал і починають пасивно опиратися некомфортних умов, в яких опинилися.

Тут мені спадає на думку парадокс російської медицини. У державних лікарнях - жахливий сервіс, а іноді просто жахливі умови. Складається враження, що російських лікарів і медсестер це не хвилює. Це - парадокс, адже я бачу молодих, талановитих і повних ентузіазму людей, які закінчують медичні коледжі та інститути. Я знаю, що пацієнтам та їхнім родичам часто доводиться самим купувати ліки та інші необхідні речі, оскільки в лікарні не можуть, а іноді просто не хочуть цього робити. Я чув про випадки, коли родичам хворих доводилося давати хабарі лікарям, щоб вони призначили курс лікування, і платити медсестрам, щоб ті змінили білизна і навіть допомогли пацієнтові сходити в туалет. Персонал лікарень часто звертається з пацієнтами грубо і байдуже, а то і знущально. Важко зрозуміти, як ці люди, які в звичайному житті щиро піклуються про своїх дітей, батьків, родичів і друзів, можуть вести себе подібним чином. Але відповідь дуже проста. Молоді фахівці приходять працювати в лікарню, повні надій і енергії. Але поступово їх надії розбиваються об погане керівництво, відсутність фінансування, необхідного обладнання та ліків, корупцію і виникають в результаті цинізм і байдужість. У той же час, я бачу, що в російських приватних клініках і навіть в державних лікарнях з хорошим фінансуванням ситуація набагато краща. Тут нормальні умови, і так чи інакше, приватні клініки все більше орієнтовані на клієнтів, на пацієнтів - навіть якщо вони ще не досягли необхідного рівня. Рано чи пізно поведінку більшості з нас починає відбивати ті умови, а яких ми знаходимося, і поведінка тих, хто нас оточує. Те ж саме стосується російської поліції. На щастя, при президентові Путіні добробут країни стало рости, і в останні роки робиться дуже багато для поліпшення матеріальних умов у сфері охорони здоров'я і охорони правопорядку. Достатнє фінансування - неодмінна умова здорового організаційної культури в цих сферах. Наступним кроком має стати активне впровадження культури залученості. І робити це потрібно в масштабах всієї країни.

Незалученість співробітники активно захищають свої сфери впливу, намагаються уникнути будь-яких нових завдань і не хочуть, щоб хтось втручався в «їхні справи». Вони рідко звертаються за допомогою до колег або пропонують її самі. «Я роблю те, що мені говорять. Чи не більше і не менше ». Така позиція не сприяє командній роботі.

Якщо менеджер бачить, що йому доводиться занадто жорстко контролювати працівники правоохоронних і витрачати на це занадто багато часу, це - явна ознака того, що цього співробітника не вистачає залученості.

ЩО ТАКЕ КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА І ДРАЙВЕРИ залученням

На мою думку, основне питання, пов'язаний з залученням співробітників - це корпоративна культура. Залученість повинна бути вбудована в корпоративну культуру, стимулюючу і підтримуючу залученість.

В кінцевому рахунку, компанія - це група працюючих разом людей. Результати їх роботи залежать від того, як вони працюють, і від методів роботи: коротше кажучи, від їхньої культури співробітництва. На підставі цієї простої думки ми можемо визначити корпоративну культуру компанії як загальний стиль ведення бізнесу. Отже, корпоративна культура - це сукупне відображення всіх дій компанії, рішень і поведінки її керівництва і всіх її співробітників, а також всіх методів роботи і бізнес-процесів. Знаючи це, ми зможемо зрозуміти, що потрібно змінити в корпоративній культурі, щоб вона заохочувала інновації, якість обслуговування клієнтів і залучення співробітників. Для цього потрібно одночасно приділяти увагу всім аспектами корпоративної культури. Інакше кажучи, організаційна структура, процес прийняття рішень і їх виконання бути розроблені таким чином, щоб заохочувати залученість. При цьому потрібно змінити не тільки поведінку, але також правила і методи, які заохочують ту чи іншу поведінку. Але зміна поведінки - завдання не тільки для психологів, як багато хто думає. Зміна організаційної поведінки - завдання лідерів, завдання керівництва, і вона пов'язана з усіма аспектами бізнесу.

Корпоративна культура - цілісне відображення всіх дій компанії, рішень і поведінки її керівництва і всіх її співробітників, а також як всіх практик бізнесу і бізнес-процесів.

Корпоративну культуру не можна сприймати лише як ще один аспект бізнесу, поряд з іншими його аспектами - стратегією, принципами маркетингової політики, активами, фінансовими показниками, організаційною структурою і так далі. Ми підкреслюємо, що корпоративна культура - це сума всіх цих аспектів. Як сказав Луї Герстнер: «Культура - не просто один з аспектів гри, вона і є гра». Тому, щоб компанія була більш успішною і прибутковою, її керівництво має домогтися того, щоб всі стратегічні рішення і всі зміни відбивалися в поведінці всіх співробітників, в самій корпоративній культурі. Знаючи це, ми розуміємо, що всі стратегічні рішення, спрямовані на розвиток, підвищення прибутку і довгостроковий успіх, повинні реалізовуватися на рівні корпоративної культури. Якщо корпоративна культура не змінюється в відповідності з новою стратегією, то стратегія зазнає невдачі. Занадто часто результати стратегічних змін не виправдовують очікувань, тому що керівництво компанії зосереджена тільки на матеріальних активах, пов'язаних з даними стратегічним рішенням, з його фінансовими та технологічними аспектами, ігноруючи при цьому необхідність зміни поведінки і методів, які впливають на загальну ефективність діяльності компанії.

Ми стверджуємо, що корпоративна культура - це сукупна ефективність кожного окремого співробітника, але на ефективність роботи окремого співробітника впливає безліч факторів. Ці фактори можуть обмежувати корпоративну культуру або допомагати їй розвиватися. Поведінкові елементи, які, в цілому, і складають корпоративну культуру, залежать від багатьох міркувань, починаючи з найширшою з усіх категорій: з природи людини. Але принадність теорії залученості полягає в тому, що нам не потрібно намагатися змінити людську природу. Замість цього ми використовуємо методи, що дозволяють пробудити найкращі її якості, і на їх основі створити культуру залученості.

ДРАЙВЕРИ залучених - ЯКІ ФАКТОРИ НАДАЮТЬ ВПЛИВ НА КОРПОРАТИВНУ КУЛЬТУРУ

Я хочу проілюструвати драйвери залученості (або фактори впливу на корпоративну культуру), розділивши їх на 12 категорій, як показано в Таблиці 3.

ТАБЛИЦЯ 3. Драйвери залученості

• Довіра, справедливість, повагу
• узгодженість
• комунікації
• повноваження
• ефективні процеси
• Організаційна структура
• самодисципліна
• Орієнтація на якість і задоволення потреб споживачів
• Поведінка, необхідну від лідерів і менеджерів

Індивідуальні драйвери:

• Якість життя
• зміст роботи
• Оплата і винагороду
• «М'які» аспекти корпоративної культури

Нижче ми докладно зупинимося на всіх цих факторах і в окремих розділах опишемо основні особливості драйверів залученості. Але спочатку я хотів би застерегти читача від хибних уявлень про природу корпоративної культури, які часто можна зустріти в літературі, присвяченій цьому питанню.