1. Про моделі оцінки бізнес-архітектури
2. Три «так» і три «ні»
3. Умови бізнес-аудиту
4. Фінансова модель і бізнес-модель (F & B)
5. Оцінка F & B-model
6. Інформація про операційну діяльність
7. Оцінка операційної діяльності
8. оргструктура компанії
9. оцінка оргструктури
10. Бізнес процеси
11. Оцінка бізнес-процесів
12. Корпоративна культура
13. Оцінка корпоративної культури
14. Корпоративні інтереси
15. Оцінка корпоративних інтересів
16. Завершення бізнес-аудиту
17. індикативні значення

У 2017 році я представив Спільноті модель оцінки ступеня інтеграції бізнес-архітектури . Кілька корисних критичних відгуків показали місця не зовсім прозорі для її застосування широким колом користувачів. Виправити це могла тільки додаткова практика і паралельний розвиток моделі.

За минулий час я удосконалив цей інструмент структурування, доповнивши його новими показниками оцінки, які оголюють боку компанії, які раніше не аналізувалися. Результати використання моделі в ряді компаній показали її прийнятність. У статті представлена ​​послідовність і результати одного з останніх бізнес-аудитів з прикладами виявлених проблем.

Про моделі оцінки бізнес-архітектури

Для тих, хто не знайомий з представленої моделлю оцінки ступеня інтеграції бізнес-архітектури, коротко опишу її суть. Структурований аналітичний інструмент, про застосування якого далі піде мова - це модель, за допомогою якої будь-яка компанія може оцінити свій стан з точки зору рівня інтеграції її бізнес-компонентів:

• Фінансової і бізнес-моделі.
• Інформаційної складової.
• Організаційної структури.
• Бізнес-процесів.
• Корпоративної культури.
• Корпоративних інтересів.

Цінність цього інструменту в об'єктивності: він дає кількісну оцінку для кожного показника, включеного в конструкцію, засновану на інформації, яку генерує сама компанія. А потім порівнює їх з середньогалузевими параметрами. Всі дані на вході також кількісні. Іншими словами, якщо власнику бізнесу або генеральному директору кажуть, що в компанії все добре і справи йдуть в гору - це можна перевірити, причому в обчислювальному вигляді.

Модель оцінки враховує ряд показників, які в значній мірі впливають на розвиток будь-якої компанії, і яких раніше не було в базовій структурі:

• Внутрішньофірмовий і загальний ризик.
• Синергетичний ефект.
• Ефективність позиціонування бренду / торгової марки.

Три «так» і три «ні»

Заздалегідь відповім на кілька запитань, які мені найчастіше задавали в ході бізнес-аудиту та подання результатів.

Перше «ні». У даній концепції немає нічого спільного з ССП. Показник DIBA (degree of integration business architecture) і його структурні компоненти, по-перше, не залежать від визначення мети керівництва, а йдуть від галузевих або розрахункових показників, а по-друге, формуються собирательно - знизу-вгору, тоді як ССП навпаки.

Друге «ні». Це інструмент не тільки для оцінки або діагностики. Він також використовується для розробки програм організаційного розвитку , Дорожніх карт і інших похідних механізмів підвищення ефективності бізнесу.

Третє «ні». Набір коефіцієнтів, які включені в кожен окремий індекс, жорстко не закріплені, виходячи із специфіки організації, вони можуть варіюватися. Є базова уніфікована конструкція, яка зазвичай доповнюється специфічними показниками. Головне, щоб наступні оцінки йшли з ідентичним набором значень.

Перше «Так». Цю модель можна використовувати в порівняльних цілях: конкурентний аналіз, галузевий аналіз, порівняння компаній в ході операцій по злиттю і поглинанню (M & A).

Друге «Так». Топ-менеджмент і лінійні менеджери можуть самостійно застосовувати цей інструмент. Єдиний момент: первинний аудит краще робити із залученням зовнішнього боку, це потрібно для вибудовування базової конструкції коефіцієнтів, з яких буде складатися показник DIBA.

Третє «Так». Дану модель можна використовувати для оцінки ефективності бізнесу і системи цілепокладання, як спільно з ССП (або її альтернативами), так і самостійно. І, безумовно, вона піддається автоматизації, як і будь-яка інша BI-структура.

Умови бізнес-аудиту

Думаю, найближчим часом цей приклад буде моїм улюбленим, тому що цей аудиторський проект зажадав більше зусиль і часу, ніж зазвичай. Він був здійснений в Фінтех-компанії з холдингової структурою, яка розвиває кілька напрямків в бізнесі: мікрофінансових діяльність, брокерська діяльність в автокредитуванні та розробка платформи для аутсорсингу банківського кредитного конвеєра. Останні два напрямки нові, і бізнес-аудитом вони не були охоплені. Компанія на ринку близько семи років. У цій статті я присвоїв їй псевдонім МКК «Альянс inc».

Складність проведення діагностики полягала в обмежених технічних можливостях для отримання аналітичної інформації. Здавалося б, у компанії з технологічною сфери такого бути не може, але це не так. Практично для кожного етапу аудиту доводилося вишукувати можливості «витягування» даних і приведення їх до належному для обробки увазі.

Оцінка ступеня інтеграції бізнес-архітектури проводилася в послідовності, яка тут представлена. Деталі розрахунку коефіцієнтів я не розкриваю, так як вони є об'єктами інтелектуальної власності.

В ході аудиту для аналізованої компанії використовувалася аналітична база з 97 джерел даних. А для отримання підсумкового показника було розраховано 55 коефіцієнтів і 7 індексів.

Фінансова модель і бізнес-модель (F & B)

У МКК «Альянс inc», незважаючи на високий рівень фінансової стійкості, слабким місцем стала рентабельність продажів, вона виявилася негативною, що відбилося на узагальнюючому показнику ROE . Збиток в звітному періоді виявився неприємним сюрпризом для керівництва компанії.

Як показав ретроспективний аналіз розподілу OI (operating income) за чотири попередніх періоду, побачити негативні передумови можна було на півроку раніше: вже тоді всі розрахунки показували операційний збиток.

Раніше розподіл по операційному ризику було близько 35/65, що давало високу частку прибутковості. Зростання операційного важеля і статичність продукту незабаром знизили число прибуткових клієнтів, так як вартість кожної позики зросла, а з ним і мінімально необхідний життєвий цикл клієнта (з трьох позик зріс до семи). Ці та інші показники компанії в порівнянні з галузевими відображені на малюнках.

Оцінка F & B-model

Інформація про операційну діяльність

Аналіз каналів збуту показав, що компанія не реалізовує весь маркетинговий потенціал. Залучення клієнтів йде тільки через онлайн-канали, причому в більшій мірі за допомогою покупки трафіку. Рівень ефективності тут виявився близько 27%, що дуже мало. Управління брендом практично відсутня. Це позначилося не тільки на економіці фірми, але і на її здатності залучати на роботу співробітників.

IT-система компанії залишається на прийнятному рівні, з точки зору операційної діяльності. Цьому питанню тут приділяють особливу увагу і намагаються йти в ногу з часом. Хоча аналітика кульгає на обидві ноги.

А ось рівень внутрішньої регламентації роботи на дуже низькому рівні, практично відсутня. Методичні матеріали розроблені тільки для одного підрозділу, інші відділи працюють, передаючи свій досвід, як за старих часів - з вуст в уста. Формалізоване розподіл функцій і відповідальності відсутня. Компанія на 65% не дотягує до мінімально прийнятного рівня регламентації своєї роботи, що не меншою мірою похитнула стійкість її розвитку.

Оцінка операційної діяльності

оргструктура компанії

Організаційна структура МКК «Альянс inc» була тільки в умах керівництва. Тому для цілей бізнес-аудиту довелося розробляти і погоджувати її самостійно. Оцінка спеціалізованих коефіцієнтів показала невідповідність фактичної структури найбільш прийнятною для організації такого розміру. Еталоном для оцінки лінійно-функціональної побудови фірми виступили параметри реквизитной організації.

Синергетичний ефект в МКК «Альянс inc» реалізований менше ніж наполовину: 47%. Ключовим фактором тут стало невелике число прибуткових підрозділів. Компанія не диверсифікує грошові потоки і отримує їх тільки від одного виду діяльності, ігноруючи фінансові та інвестиційні потоки, хоча можливості для цього у неї є.

Ще одним показником того, що в бізнесі все має свою вагу, став показник ефективності системи стимулювання. Він показав чіткий тренд у відсутності взаємозв'язку динаміки доходів і ефективності роботи підрозділів. З аналізу положень про оплату праці стало ясно: все показники націлені на прибутковість в короткому циклі. Тобто компанія намагалася максимально збільшити миттєву прибутковість, не дивлячись у перспективу.

За підсумками кореляційного аналізу, тільки у одного підрозділу показник відповідності дорівнював 31%, при стандартному мінімумі в 50-70%. У деяких він був взагалі негативний. Іншими словами, в цьому напрямку компанії ще працювати і працювати.

За рівнем розвитку персоналу МКК «Альянс inc» виглядає краще багатьох компаній, з ким мені доводилося працювати. Як мінімум вона не противиться ініціативам співробітників, якщо вони націлені на підвищення компетенцій, що сприяють розвитку бізнесу. Єдиним вагомим зауваженням була відсутність єдиної системи управління знаннями . Це вже не новомодний тренд в управлінні організацією, а очевидна потреба. Причому в «Альянс inc» накопичений великий обсяг інформації, яка потребує структуруванні та зберіганні.

оцінка оргструктури

Бізнес процеси

У досліджуваної компанії процеси були формалізовані лише на 30%, а фактично виконувалося 50%. Одним з уповільнюють факторів у розвитку МКК «Альянс inc» була відсутність або низька ефективність ряду ключових процесів - таких як управління просуванням продукту і продажами, стратегічне управління, процеси організаційного розвитку та інші процесні групи.

Оцінка бізнес-процесів

Корпоративна культура

У МКК «Альянс inc» за сім років існування не склалося чіткої корпоративної культури. Вона є, але її межі сильно розмиті. У порівнянні з баченням топ-менеджменту це особливо помітно.

Оцінка корпоративної культури

Після подальшого аналізу причин відкрилися цікаві подробиці, з якими може бути пов'язаний такий результат. Самі основні з них:

• Локалізація культурних цінностей по окремим підрозділам. Іншими словами, в компанії не культивувалася загальна прихильність до цілей і пріоритетів, єдиним для всіх.
• Відсутність елементарних атрибутів, що зв'язують співробітника з компанією. Зайшовши в будь-який кабінет, неможливо сказати, в яку компанію ти потрапив.
• Практично повністю відсутня єдина модель поведінки співробітників, в наявності очевидний конфлікт інтересів між деякими підрозділами.

Корпоративні інтереси

Аналіз рівнів відповідності показав, що за багатьма параметрами компанія сильно недотягує. Тут позначається і рівень ризику - як операційного, так і внутрішнього, і рівень розвитку самої організації, в якій частина функцій розбалансована.

Імітаційне моделювання змін наочно продемонструвало, яким областям потрібно приділити особливу увагу, щоб сформувати відповідну і добре інтегровану структуру.

Оцінка корпоративних інтересів

Завершення бізнес-аудиту

Коли індекси для кожного компонента були розраховані, вони були зведені до загального показника DIBA. Для кожного коефіцієнта нижнього рівня на підставі середньогалузевих чи нормативних показників були розраховані цільові значення. МКК «Альянс inc» отримала на виході опис поточного стану справ і того, до чого потрібно прагнути.

Крім цього, щоб зрозуміти справжню динаміку розвитку, на базі DIBA були розраховані індикативні порогові значення, які показують, в якій зоні визначеності зараз знаходиться компанія, і куди вона буде рухатися, якщо показник буде наближатися або віддалятися від цільового значення. Приклад на схемі, де 64% - справжній стан фірми, а два інших значення - порогові.

індикативні значення

Все описане вище МКК «Альянс inc» отримала у вигляді комплекту документів, серед яких:

• Аналітичний звіт з описом всіх функціональних компонентів і виявлених в них проблеми. Змістовна база документа будується на принципах звітності за стандартом GRI.
• Програма щодо усунення дезінтегруючих чинників - похідний документ від результатів, отриманих в ході аудиту. Будується в тій же послідовності, що і аналіз.
• Реєстр процесів, який використовувався в аудиті. Він потрібен для подальшої постановки відсутніх процедур і процесних груп.
• Методологія оцінки - документована послідовність дій, необхідна частина процесу аналізу, критично важлива для порівнянності результатів при наступних аудити.

***

У цій статті я постарався розповісти про метод комплексної діагностики організації. Тих, кого зацікавив цей підхід, я запрошую до обговорення і готовий більш детально розповісти про підбір коефіцієнтів і їх оцінці. Тут представлена ​​загальна конструкція, яка підходить практично для кожної компанії.

Варто нагадати ще раз, що це не панацея для бізнесу, а інструмент аналізу його ефективності. Мета - знайти проблему, структурувати її і виробити рішення. Як я говорив раніше, цю роботу можна виконати самостійно - силами менеджерів компанії. Крім очевидної користі від результатів аналізу, це також розширює загальний кругозір і сприяє професійному розвитку.