Рубрики
Новости
НЕЗАВИСИМАЯ АВТОЭКСПЕРТИЗА — Порядок проведения независимой автоэкспертизы


Возмещение ущерба при ДТП по ОСАГО
Как осуществляется оценка ущерба ДТП по ОСАГО? Если вы стали участником ДТП, то имеете законное право требовать компенсацию ущерба от своей страховой компании. Но прежде чем выплатить

Новые правила возмещения ущерба по ОСАГО
Власти одобрили поправки в закон об ОСАГО о приоритете натурального возмещения перед денежной выплатой. Теперь в виде выплаты автовладельцам по умолчанию будет осуществляться ремонт машины, деньги

Как оценить ущерб после ДТП в 2017 году
Инструкция Пройдите экспертизу в страховой компании виновника ДТП или в своей. Для этого обратитесь лично в страховую компанию и предоставьте все документы о ДТП.

Оценка ущерба — 7 шагов по проведению экспертизы ущерба + опыт!
Как правильно провести экспертизу материального ущерба? В чем особенности определения стоимости страхового ущерба по ОСАГО? Как выбрать независимого эксперта для оценки? Всем привет! С вами Денис Кудерин

Независимая оценка после залива квартиры
Независимая оценка после залива квартиры проводится для составления отчета, который является официальным документом, подтверждающий сумму нанесенного вам ущерба. Оценочный отчет защищает ваши права в суде

Оценка ущерба квартиры от залива
Наиболее частой проблемой, связанной с нанесением ущерба квартире, становится вопрос ее залива. Не всем везет с соседями, и порой сталкиваться с заливами приходится регулярно, однако оценка ущерба от залива

Оценка ущерба при ДТП
Подборка наиболее важных документов по запросу Оценка ущерба при ДТП (нормативно-правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое). Нормативные акты : Оценка ущерба при ДТП Федеральный

Статьи

Збалансована система показників як інструмент реалізації стратегії

  1. Традиційно, перспективи ССП містять такі показники

Автор (и): Е. Герасимов, А. Русин

На проведених нами форумах, інтернет-конференціях нам часто задають питання: збалансована система показників (ССП) - це модне захоплення або дієвий інструмент реалізації стратегії? Чи сумісний цей інструмент з російським менталітетом і нашими специфічними умовами бізнесу? У статті ми спробуємо дати відповіді на ці питання.

Насправді, механізми розробки і реалізації стратегії одні і ті ж для будь-яких комерційних компаній, які не залежать від місця її застосування і виду бізнесу.

Реалізація стратегії закладається на етапі розробки. Для того, щоб стратегія працювала, вона повинна бути сфокусована, диференційованої, мати конкретний часовий горизонт.

Сфокусованої - витікати з дерева цілей фірми: місія і цінності компанії, бачення, реалізація бачення (створення потенціалу, визначення умов і обмежень, задоволення соціальних цілей стейкхолдерів), вартісні цілі, матеріальні цілі.

Диференційованої - спрямованої на досягнення споживчих цінностей цільових сегментів клієнтів; містити рішення: зростання компанії досягається за рахунок розвитку продукту та / або освоєння нових ринків; містити конкурентну перевагу: за рахунок унікальності продукту, найбільшою технологічності (низької собівартості і ціни) або близькості до цільових клієнтам.

І, нарешті, стратегія повинна бути формалізована. Систем реалізації та контролю стратегії компанії багато, але найбільш ефективною і практично використовуваної на сьогодні є збалансована система показників (ССП).

В даний час більшість комерційних компаній в тому чи іншому вигляді формують стратегію і стратегічні плани. Однак трактування та подання про ці поняття суттєво відрізняються і тут не обходиться без крайнощів. Нам доводилося бачити стратегічні плани шанованих компаній у вигляді збірників з трьох сотень сторінок, здавалося б, говорять про всю діяльність компанії і в той же час без чіткої сфокусованої, формалізованої стратегії. Зустрічається й інша крайність - неясне, неструктурований уявлення в голові власника бізнесу про довгострокові наміри компанії. Разом з цим чітко сформульована, зрозуміла для менеджменту і виконавців стратегія, виражена в рамках концепції досягнення довгострокових цілей компанії і цільової структури - як і раніше рідкість.

А між тим, збалансована система показників (ССП) є інструментом реалізації стратегії, а не її розробки. І якщо стратегії у компанії немає, то і реалізовувати нічого.

В рамках даної статті, авторами не розглядатимуться процеси стратегічного аналізу і формування стратегії, це тема для окремої розмови. Пропонуємо зосередитися на тому, як реалізувати стратегію компанії за допомогою збалансованої системи показників, припускаючи, що стратегія у компанії є.

Але перш звернемося до причин відсутності успіху в реалізації стратегії. В огляді проведеному Renaissance Worldwide і журналом CFO Magazine серед 200 найбільших західних компаній підкреслюються наступні бар'єри в виконання стратегії:

  • Бачення і стратегія не забезпечують керівництва до дії. Менше 40% менеджерів середньої ланки і 5% співробітників нижчого рівня чітко розуміють бачення і діють на основі стратегії.
  • Завдання, досягнення та ініціативи співробітників не пов'язані зі стратегією. Як правило, вони встановлюються відповідно до річного фінансового плану. Тільки 50% вищих керівників, 20% менеджерів середнього рівня і 10% співробітників нижнього рівня здійснюють свої дії і використовують системи заохочення орієнтовані на виконання стратегії.
  • Розподіл ресурсів не пов'язане зі стратегією. Тільки 43% компаній мають стратегії, чітко пов'язані з річним бюджетом.
  • Зворотній зв'язок має тактичний характер. Системи оцінки орієнтовані на контроль короткострокової операційної ефективності, а не довгострокової стратегії. В середньому 45% менеджерів не витрачають жодної хвилини часу на обговорення і прийняття стратегічно рішень, 85% команд управлінців витрачають менше однієї години в місяць.

Як показали результати огляду, близько 50% компаній будують системи оцінки ефективності, базуючись виключно на фінансових показниках. У свою чергу, і дея ССП полягає в зміні традиційної системи критеріїв діяльності бізнесу за рахунок розширення складу показників і використання особливої ​​структури, яка встановлює зв'язок між стратегічними цілями і ключовими факторами (ресурсами) їх досягнення. Збалансована система показників доповнює систему фінансових параметрів вже доконаного минулого системою оцінок перспектив. Цілі і показники цієї системи формуються в залежності від світогляду і стратегії кожної конкретної компанії і розглядають її діяльність за чотирма критеріями (перспективам): фінансовому, взаєминам із середовищем (ринок / клієнти), внутрішнім бізнес-процесів, а також навчання, розвитку персоналу і розвитку інфраструктури (співробітники / інфраструктура) (рис.1).

Мал. 1 Структура перспектив і показників ССП

Традиційно, перспективи ССП містять такі показники

  • Фінансова перспектива. Містить фінансово-економічні показники на рівні компанії або бізнес-напрямки, що відображають стратегічні цілі акціонерів
  • Перспектива Ринок / Клієнти. Містить показники, що характеризують реакцію середовища на здатність компанії задовольняти потреби клієнтів для досягнення фінансових цілей
  • Перспектива внутрішніх процесів. Містить показники, що характеризують ефективність бізнес-процесів для досягнення цілей в двох верхніх областях
  • Перспектива Співробітники / Інфраструктура. Містить показники здатності забезпечувати ефективність ключових бізнес-процесів за допомогою основних нематеріальних активів - компетентності та культури персоналу, управлінської та технологічної інфраструктури.

ССП, як стратегічний інструмент, характеризується тим, що всі дії компанії взаємопов'язані, і мають чіткі індикатори, які показують, як здійснюється план, якими темпами йде досягнення цілей.

Принципово це робиться в такий спосіб

  • На основі обраної стратегії, в рамках сформованого дерева цілей, беруться стратегічні цілі і вносяться в таблиці, що відображають дані кожного з чотирьох шарів (перспектив). Далі, грунтуючись на прийнятих стратегічних рішеннях, для кожної мети визначається показник (показники), що характеризує ступінь досягнення мети, і формується перелік заходів, виконання яких повинно забезпечити досягнення заданого показника. Загальний напрямок розгортання показників йде від перспективи до перспективи «зверху вниз».
  • Потім процес змінює свій напрямок - перевіряється збалансованість, узгодженість встановлених показників. Для цього перевіряється логіка причинно-наслідкових зв'язків - як через досягнення показників нижніх рівнів (перспектив) будуть досягнуті показники верхніх рівнів.
  • За виконання заходів слід встановити відповідальність. Показники проектуються на підрозділи оргструктури, і в кожному підрозділі за них призначається відповідальна особа.
  • Далі, необхідно встановити, як буде організований збір даних для показників. Для цього, рухаючись зверху вниз по верствам, для кожного показника встановлюється процес зворотного зв'язку, формуються планові критерії і коридори відхилень.
  • Завершальним кроком є ​​створення діаграми причинно-наслідкових зв'язків, яка наочно показують, як взаємопов'язані показники шарів між собою.

Таким чином, ССП пов'язує стратегічні результати і фактори їх досягнення, встановлюючи і відстежуючи причинно-наслідкові зв'язки між ними. Більшість факторів досягнення описуються через нефінансові показники, які не реєструються традиційними системами обліку, а якщо реєструються, щось не ув'язуються з фінансовими результатами. Таким чином, з одного боку, ССП розширює простір управлінського обліку, з іншого, - фокусує облік на обмеженому наборі найбільш інформативних для стратегічної оцінки показниках.

ССП усуває конфлікт і робить більш прозорими і конструктивними відносини між власниками і топ-менеджерами бізнесу, підбиваючи під них спільно розроблену і однозначно розуміється систему вимірювань.

ССП дозволяє перевести стратегію в площину конкретних завдань, пов'язати стратегічні цілі бізнесу з результатами діяльності кожного співробітника і правильно мотивувати персонал.

Отже, ми показали механізм реалізації стратегії за допомогою ССП. А наскільки він затребуваний на російському ринку? Наведемо деякі приклади реалізації стратегії за допомогою ССП в вітчизняних компаніях.

Великий інтерес до впровадження ССП проявили металургійні компанії. Це пов'язано з тим, що металургійна галузь - одна з найбільш динамічно розвиваються галузей в сучасній економіці з високою конкуренцією: як внутрішньої, так і зовнішньої. Однією з перших компаній в галузі, що впровадили ССП в Росії, є ВАТ «Северсталь». Ось цитата з офіційного сайту компанії:

«Четверта програма, що зробила значний вплив на всю господарську діяльність ВАТ" Северсталь "і особливо на якісні показники роботи підприємства, - це Система збалансованих показників (ССП). Впровадження ССП було продиктовано необхідністю вирішення довгострокових стратегічних планів ВАТ. Реалізація таких планів можлива тільки за умови дуже чіткого планування всіх показників господарської діяльності, а головне - забезпечення їх узгодженості та взаємозв'язку. ССП - це інструмент реалізації стратегії компанії і підвищення ефективності бізнесу. »

Закінчується впровадження ССП і в іншої найбільшої металургійної компанії - ВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат». На сьогоднішній день йде етап дослідної експлуатації системи і її автоматизація.

Цікавий досвід впровадження ССП в Сегежскій ЦПК. За два роки з допомогою вдало розробленої стратегії, реалізованої в ССП, вдалося повністю перебудувати роботу комбінату і перетворити його зі збиткового, майже непрацюючого підприємства в лідери з виробництва паперових промислових мішків в Росії і Європі. Сьогодні компанія стала комплексом бізнес-одиниць, кожна з яких працює на створення конкретного кінцевого продукту (продуктові лінії «Папір», «Паперові мішки», «Лісохімія» і т.д.). Продуктова лінія має самостійну виробничо-збутовий ланцюжок, але її діяльність підзвітна корпоративним стандартам і планам. Для кожної лінії розроблявся свій проект по ССП.

Можна навести вдалий досвід впровадження ССП в текстильному бізнесі. Ось витяги з офіційного сайту корпорації «НОРДТЕКС» (до проекту впровадження ССП - Текстильний Холдинг «Яковлевский») - одного з лідерів текстильного ринку Росії і найбільш швидкозростаючою компанії галузі. Слово Генеральному директору холдингу:

«Ю.Яблоков пояснив, що зростання досягнуто за рахунок оновлення значної частини виробничих потужностей: на підприємствах встановлено нове обладнання практично на всіх етапах виготовлення продукції - від прядильних і ткацьких верстатів, до автоматизованих ліній з пошиття постільної білизни. Крім того, ефективність роботи підвищена за рахунок впровадження в компанії системи збалансованих показників (BSC). »Пілотний проект з впровадження ССП в холдингу був здійснений за допомогою консультантів ГК« ІНТАЛЄВ ». В результаті проведеного проекту замовник на виході отримав: проектну команду, згуртовану успішно вирішеним завданням, сформовану стратегію розвитку і повну карту ССП для стратегічної бізнес одиниці (СБО) «Виробництво і продаж тканин», методологію та інструменти для розробки ССП інших СБО, що входять в холдинг , і фахівців, які володіють цим комплексом.

Виявляють цікавість до механізмів реалізації стратегії та представники сировинної галузі. Зараз ГК «ІНТАЛЄВ» веде проект по впровадженню ССП в одній з великих нафтопродуктових компаній, що позиціонують себе як: «Інноваційна нафтова компанія з високим рівнем сервісу», що дасть їй конкурентну перевагу на ринку.

І останній приклад. ССП все більше цікавляться муніципальні освіти Росії і ближнього зарубіжжя. Наведемо повідомлення з сайту Державного комунального підприємства "Центр сталого розвитку столиці" міста Астани:

«ДКП« Центр сталого розвитку столиці »апарату акима м Астани з метою реалізації Стратегічного плану сталого розвитку міста Астани до 2030 року, затвердженого Указом Президента Республіки Казахстан від 17 березня № 67 (далі - Стратегічний план), розпочато роботи з розробки системи моніторингу та контролю реалізації стратегічних цілей і завдань розвитку, оцінки діяльності місцевих виконавчих органів м Астани.

Розбудова системи моніторингу та контролю реалізації стратегічних цілей і завдань, оцінки діяльності місцевих виконавчих органів м Астани буде побудована на основі концепції збалансованої системи показників ... »

Таким чином, збалансована система показників застосовується як в комерційних, так і некомерційних організація Росії і ближнього зарубіжжя. Звичайно, ССП не панацея від бід і не чарівна паличка. Швидше, це інструмент, який представляє компанію можливість систематизувати і концентрувати свої зусилля на виконанні довгострокової стратегії, що дозволяє ефективно управляти реалізацією стратегії, використовуючи майбутнє в якості ресурсу. І успіх буде залежати від того, як компанія буде використовувати цей інструмент.

Чи сумісний цей інструмент з російським менталітетом і нашими специфічними умовами бізнесу?
А наскільки він затребуваний на російському ринку?