Рубрики
Новости
НЕЗАВИСИМАЯ АВТОЭКСПЕРТИЗА — Порядок проведения независимой автоэкспертизы


Возмещение ущерба при ДТП по ОСАГО
Как осуществляется оценка ущерба ДТП по ОСАГО? Если вы стали участником ДТП, то имеете законное право требовать компенсацию ущерба от своей страховой компании. Но прежде чем выплатить

Новые правила возмещения ущерба по ОСАГО
Власти одобрили поправки в закон об ОСАГО о приоритете натурального возмещения перед денежной выплатой. Теперь в виде выплаты автовладельцам по умолчанию будет осуществляться ремонт машины, деньги

Как оценить ущерб после ДТП в 2017 году
Инструкция Пройдите экспертизу в страховой компании виновника ДТП или в своей. Для этого обратитесь лично в страховую компанию и предоставьте все документы о ДТП.

Оценка ущерба — 7 шагов по проведению экспертизы ущерба + опыт!
Как правильно провести экспертизу материального ущерба? В чем особенности определения стоимости страхового ущерба по ОСАГО? Как выбрать независимого эксперта для оценки? Всем привет! С вами Денис Кудерин

Независимая оценка после залива квартиры
Независимая оценка после залива квартиры проводится для составления отчета, который является официальным документом, подтверждающий сумму нанесенного вам ущерба. Оценочный отчет защищает ваши права в суде

Оценка ущерба квартиры от залива
Наиболее частой проблемой, связанной с нанесением ущерба квартире, становится вопрос ее залива. Не всем везет с соседями, и порой сталкиваться с заливами приходится регулярно, однако оценка ущерба от залива

Оценка ущерба при ДТП
Подборка наиболее важных документов по запросу Оценка ущерба при ДТП (нормативно-правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое). Нормативные акты : Оценка ущерба при ДТП Федеральный

Статьи

Проблеми впровадження управлінських інновацій на підприємствах

  1. Управлінська інновація повинна сполучатися з діючою системою управління
  2. Для успішного впровадження важлива культура і цінності менеджменту
  3. Багато залежить від кваліфікації управлінського персоналу і мотивації співробітників
  4. Симптоми виникнення опору персоналу

Впровадження будь-яких інновацій, як правило, пов'язано з проблемами різної природи. При цьому не важливо, чи йде мова про технічні, технологічні, економічні, соціальні або управлінських інноваціях. Досвід показує, що проблеми з впровадженням управлінських інновацій набагато масштабніше в порівнянні, наприклад, з проблемами з впровадження технологічних інновацій. Справа в тому, що управлінські інновації в значно більшій мірі мають методичні, організаційні та персональні наслідки для співробітників підприємства, ніж, наприклад, технічні і технологічні. На що ж звертати увагу при ухваленні рішення про впровадження управлінської інновації - про це і піде мова.

Управлінські інновації - це будь-які нововведення в сфері управління, вперше застосовуються на конкретному підприємстві. В якості таких нововведень може бути, наприклад, процес поліпшеного бюджетування, система збалансованих показників (ССП), метод процессной калькуляції (ABC-costing) або цільових витрат (Target-costing) і т.д. В принципі можна говорити як про «останні віяння моди» в управлінні, наприклад системи 5C, SixSigma і т.п., так і про методи та інструменти, які порівняно давно відомі в теорії та практиці застосування на просунутих підприємствах, наприклад система Канбан. Однак для конкретного підприємства апробований на інших підприємствах або сферах діяльності метод або інструмент слід відносити до управлінської інновації.

Протягом останніх років не спостерігається появи нових методів та інструментів менеджменту. В умовах постійно мінливого зовнішнього середовища на підприємствах швидше відбувається процес адаптації «старих» методів до нових реалій.

Багато методи і інструменти упраления були створені на початку ХХ століття. Наприклад, понад 100 років тому інженерами був придуманий метод розрахунку точки беззбитковості ( «критичної програми випуску»), який прекрасно ілюструється графічно і в якому видно чітка інженерно-математична логіка. Графік Ганта також відомий понад 100 років, а метод мережевого планування і управління застосовується з середини минулого століття. Логіко-дедуктивна модель розрахунку показника ROI була розроблена на початку ХХ століття інженерами фірми DuPont.

На більшості підприємств менеджери і контролери не реагують на зміни, викликані активним поширенням інтернету та цифрових технологій. Вони не хочуть бачити очима на те, що відбувається навколо. Робота «по-старому» набагато звичніше. Це велика помилка! Необхідно активізувати роботу з впровадження управлінських інновацій на підприємствах.

Щоб цілеспрямовано вести роботу, необхідно розібратися в мотивах і драйвери, що стимулюють впровадження управлінських інновацій, а також в причинах і джерелах опору цьому процесу.

Управлінська інновація повинна сполучатися з діючою системою управління

Управлінська інновація, яку підприємство збирається впровадити, повинна сполучатися з уже наявними елементами системи управління, а також з програмними і апаратними засобами інформаційного забезпечення, організаційними процесами та іншими елементами структури підприємства. Наприклад, якщо у підприємства інстальована і успішно працює система «1С», то для впровадження, наприклад, інструментарію BI (Business Intelligence) її функціональності явно буде недостатньо. Навіть при наявності потужних інформаційно-комунікаційних технологій та відповідного програмного забезпечення, в якому вбудовані стандартні процеси, не завжди доцільно впроваджувати управлінські інновації. Наприклад, при впровадженні на підприємствах електроенергетики специфічних для галузі ключових показників ефективності (КПЕ) в рамках побудови ССП на базі SAP, довелося переписувати «зашиті» в системі процеси, що призвело до великих витратами часу і коштів і в кінцевому підсумку до часткової дискредитації нововведення.

Для успішного впровадження важлива культура і цінності менеджменту

Опір управлінським інноваціям, наприклад інструментам контролінгу, виникає в ситуації, коли вони не гармонізуються з культурою, цінностями і стандартами підприємства в цілому або окремих його підрозділів, в яких ці інновації повинні впроваджуватися. Наведемо лише один приклад в підтвердженні сказаного. Р. Каплан відзначав, що близько 50% підприємств, які впроваджують ССП, терплять невдачі вже на третьому році. На його думку, основною причиною неуспішного впровадження ССП служить зміна вищого керівництва і як наслідок, переривання процесу. Як правило, в цьому випадку відбувається трансформація цінностей і культури підприємства.

Експерти вважають, що до найважливішого умові успішного впровадження ССП слід віднести формування на підприємстві мислення, сфокусованого на стратегію. Якщо цього немає, то не варто очікувати успішного впровадження ССП.

Повною мірою ця теза справедлива і по відношенню до інших управлінських інновацій, наприклад «точно в строк» ​​(JIT), SixSigma, Kanban, Target-costing і ін.

Наприклад, Target-costing в Caterpillar, Daimler і Continental Teves є частиною культури компаній. А ось в компанії Boeing цей метод був тільки частиною культури проектної групи, а не всієї компанії. При цьому важливість концепції і практичного застосування даного методу усвідомлюється усіма працівниками. Названі компанії забезпечують для проектувальників, інженерів, виробничників, фахівців з якості, закупівель і збуту прозорість витрат за допомогою внутрішнього навчання. Крім того, в цих компаніях цінується культура командної роботи і заохочується застосування передових методів і інструментів стратегічного управління.

Багато залежить від кваліфікації управлінського персоналу і мотивації співробітників

Управлінський персонал підприємства - найважливіший елемент системи менеджменту, від якого залежить результативність та ефективність виконання завдань по досягненню поставленої мети. Для цього персонал повинен володіти відповідними компетенціями та навичками практичного застосування.

Якщо співробітники підприємства, які повинні працювати з впроваджуваної управлінської інновацією, не пройшли відповідного підвищення кваліфікації або у них взагалі відсутній рівень знань і компетенцій, необхідних для використання даної інновації, то ідея не буде реалізована.

Наприклад, на підприємствах США тільки 48 підприємств з 120 опитаних (приблизно 40%) застосовували метод Target Costing і то не в повному обсязі. Це сталося через:

  • недостатнього знання і розуміння сутності методу;

  • звички застосовувати традиційні методи визначення ціни: «витрати + бажана прибуток», або орієнтації на ціни конкурентів;

  • недостатньої кількості кваліфікованих фахівців і високих витрат на їх придбання на ринку.

Співробітники також повинні чітко розуміти, що їх чекає в результаті впровадження управлінської інновації і перш за все як це позначиться на їх заробітну плату, а також на статус в підприємстві. При наявності загрози зниження доходів виникає небезпека зростання опору співробітників процесу впровадження і інституціоналізації інновації. Тому рекомендується вже на фазі прийняття рішення ретельно підготуватися до обґрунтування необхідності впровадження пропонованої управлінської інновації і не шкодувати часу на комунікації зі співробітниками, щоб не породжувати небажані чутки.

Крім того, співробітники можуть переслідувати власні інтереси, які не пов'язані з цілями впровадження управлінської інновації, що, природно, є перешкодою. Простіше кажучи, інновація буде блокуватися. Як приклад наведемо ситуацію з впровадженням методології та інструментарію проектного управління. Незважаючи на очевидні переваги проектного менеджменту, при його впровадженні часто не враховуються інтереси і мотивація співробітників.

В результаті у співробітників, що включаються в проектну групу, виникають побоювання:

  • Що буде зі мною після закінчення проекту і чи буде можливість брати участь в новому проекті?

  • Якою буде моя подальша кар'єра в разі неуспішного завершення проекту?

  • Який розмір винагороди в разі успішного завершення проекту і чи не краще буде, з точки зору особистих доходів (зарплати), як можна довше залишатися в проекті і «гальмувати» терміни його завершення?

Перелік побоювань співробітників можна продовжувати до нескінченності. І так цілком очевидно, що неврахування реальної мотивації співробітників може не тільки знизити результативність і ефективність реалізації проектів, а й зародити сумнів у корисності впроваджуваної управлінської інновації.

Симптоми виникнення опору персоналу

Персонал підприємства в більшості випадків не бажає і побоюється управлінських інновацій через острах втратити колишні позиції, як владні, так і фінансові, а також з-за неможливості або небажання відповідати новим вимогам, особливо в зрілому віці. Щоб долати опір персоналу управлінським інноваціям, необхідно розібратися в основних мотивах і формах прояви опору персоналу, тобто симптоматиці.

На малюнку приведена систематизація симптомів виникнення опору персоналу.

На малюнку приведена систематизація симптомів виникнення опору персоналу

Слід зазначити, що увага необхідно звертати не тільки на активні симптоми прояву опору, але і на не настільки очевидні на перший погляд пасивні ознаки опору.

Може бути й інша можлива систематизація видів опору, наприклад, пряме і непряме опір. Пряме опір безпосередньо направлено проти конкретного інноваційного процесу або інструменту. Навпаки, непряме опір ставить за мету перешкодити управлінським інноваціям на підприємстві в цілому або в окремому підрозділі. Так, наприклад, впливова група опонентів може перешкоджати запланованих змін шляхом ініціювання малозначущих змін, які покажуть невигідність запропонованих управлінських інновацій. У лексиконі фахівців з впровадження управлінських інновацій є навіть такий вислів щодо непрямого опору: «Задушити інновацію в обіймах». Це означає, що на словах все «за», виступають з промовами про потрібність, хвалять ініціаторів, охоче вислуховують, але на ділі нічого не відбувається.

Пояснюється це, як правило, посиланням на брак часу для виконання поточних справ, термінової звітності за дорученням керівництва, податковим періодом, підготовкою до зборів і т.п.

Наслідки від впровадження управлінських інновацій для персоналу можуть носити різний характер. Виділяються три види наслідків:

  • методичні;

  • організаційні;

  • персональні.

Приклади методичних, організаційних і персональних наслідків від впровадження управлінських інновацій представлені в таблиці.

Приклади методичних, організаційних і персональних наслідків від впровадження управлінських інновацій (таблиця)

методичні

організаційні

Персональні

  • Корінна перебудова принципів управління співробітниками;
  • Зміна відповідальності при реалізації управлінських процесів;
  • Зміна фінансової ситуації для співробітників;
  • нова система мотивації і угоду про цільових установках;
  • зміна профілю та опису ролей співробітників;
  • невпевненість працівників у структурі оплати;
  • нова система оплати праці;
  • зміна відповідальності при підготовці даних;
  • зміна принципів мотивації і їх відображення на величині заробітної плати;
  • зміна об'єктів, методів, частоти і ступеня деталізації при прогнозуванні, плануванні та бюджетуванні;
  • необхідність в заходах з навчання та тренінгів для розширення компетенцій співробітників;
  • зміна владних повноважень і престижу працівників;
  • нові процеси прогнозування, планування, бюджетування;
  • перехід від функціональної до дивізіональної або матричної (процесної) структурі;
  • втрата місця роботи;
  • скорочення тривалості процесів;
  • перехід до проектного управління
  • невпевненість працівників у можливості їх адаптації при роботі в новій оргструктуре
  • нові показники, інша структура;
  • перебудова системи збору та логістики даних;
  • нова частота надання даних;
  • нові методи первинної обробки даних


***

Впровадження управлінських інновацій завжди пов'язане з опором, обумовленим такими причинами, як:

  • інфраструктура підприємства;

  • культура і цінності менеджменту;

  • кваліфікація управлінського персоналу;

  • мотивація співробітників.

Щоб успішно долати опір персоналу управлінським інноваціям, необхідно розібратися в основних мотивах і формах прояви опору персоналу, тобто симптоматиці.

Перш ніж приступати до процесу впровадження управлінської інновації, необхідно проаналізувати пов'язані з цим методичні, організаційні та персональні наслідки для співробітників.

Якою буде моя подальша кар'єра в разі неуспішного завершення проекту?
Який розмір винагороди в разі успішного завершення проекту і чи не краще буде, з точки зору особистих доходів (зарплати), як можна довше залишатися в проекті і «гальмувати» терміни його завершення?