1. «СПОСІБ ОДЕРЖАННЯ БЕЗКОШТОВНОГО ОСВІТИ»
2. «ВАШІ ПІДПРИЄМЦІ болісно сприймають ВСЕ СВОЇ НЕВДАЧІ»
3. «ПЕРЕСТАНЬТЕ ВІРИТИ В ТЕ, ЩО ВИ НАЙБІЛЬШИЙ РОЗУМНИЙ»

Працюючи над книгою своїх мемуарів, американський підприємець Стів Бланк зробив велику послугу всій світовій стартап-руху: він описав модель розробки продукту «під споживача» (Customer Development), що стала першим «цеглинкою» методології «бережливого стартапу» (Lean Startup). З середини 1970-х Бланк встиг попрацювати в восьми високотехнологічних компаніях Кремнієвої долини, три з яких він заснував сам. Два проекти зазнали краху, але свій останній стартап E.piphany Стів Бланк продав в 2005 році за $ 329 млн. З 2002 року Бланк викладає в ряді престижних бізнес-шкіл і університетів США. Його книга «4 кроки до осяяння» стала бестселером і до цього дня залишається біблією для засновників стартапів. Саме в цій книзі була вперше озвучена думка про те, що стартап - це не мініатюрна версія корпорації, а тимчасова структура, покликана знайти повторювану і масштабовану бізнес-модель.

«СПОСІБ ОДЕРЖАННЯ БЕЗКОШТОВНОГО ОСВІТИ»

Чим для вас є підприємництво?

Для мене підприємництво - це спосіб отримання безкоштовної освіти. Всі бізнес-проекти були для мене чимось хвилюючим, адже я нічого не знав про ті галузі, в яких починав працювати. Я ніколи не ставився до своїх стартапам як до роботи - вони для мене були швидше захоплюючою пригодою.

Нормальні люди думають про труднощі, підприємці - про можливості. Очевидно, що на шляху кожної людини час від часу виникають якісь складнощі, на мою частку вони теж випадали, але я ніколи не бачив в цьому проблему.

Розкажіть про ваші стартапи.

Я брав участь у восьми стартапи і був засновником трьох з них. Компанія Ardent, заснована мною з партнерами в 1986 році, спеціалізувалася на графічних міні-комп'ютерах. Друга моя компанія, Rocket Science Games, випускала відеоігри. Найбільш успішним проектом виявилася компанія E.piphany, яка розробляла програмне забезпечення для корпоративних клієнтів.

Який момент у вашій підприємницької кар'єрі був найскладнішим?

Коли мені довелося звільнити кілька сотень людей після краху однієї з моїх компаній.

Ви є автором методології розробки продукту «під споживача». Як вона народилася?

Ця методологія з'явилася, оскільки мені здавалося, що ми вбираємо невірну стратегію розвитку своїх стартапів. Я спостерігав, як ми сперечаємося один з одним з приводу того, які нові функції слід додати в наш продукт. Ми були впевнені в тому, що ми розумніші наших споживачів. Можливо, на вулиці в той момент було дуже холодно, або нам було лінь вийти з офісу, щоб запитати у наших потенційних користувачів, що насправді їм потрібно (сміється).

Ми сиділи, придумуючи все ці «фішки» і функції, потім нарешті закінчували розробку продукту і вже передчували, як до нас потечуть гроші від продажу нашого чергового творіння. Але це майже ніколи не спрацьовувало, і ми щоразу дивувалися: в чому справа? Причина була проста: ми вважали, що знаємо проблеми споживача, але наші уявлення не відповідали реальності, тому придумані нами функції були нікому не потрібні.

Моя методика полягає в тому, щоб навчити засновника стартапу при виробленні продуктової стратегії шукати відповіді не всередині компанії, а зовні. Потрібно просто запитати у потенційних клієнтів і партнерів, які у них зауваження до товару чи послуги, які ви збираєтеся їм запропонувати.

Яка компанія першою використала вашу методологію?

Це був соціальний розважальний сайт IMVU, співвласник якого Ерік Різ пізніше написав книгу, популяризувати концепцію «бережливого стартапу». Я був інвестором і членом ради директорів його компанії.

Ерік відучився на моїх курсах в Університеті Берклі, він був першим, хто дійсно зрозумів, що методологія розробки «під споживача» є потужним інструментом в руках засновника стартапу.

«ВАШІ ПІДПРИЄМЦІ болісно сприймають ВСЕ СВОЇ НЕВДАЧІ»

Методологія «бережливого стартапу», до появи якої ви причетні, зараз дуже популярна. Чи не могли б ви коротко описати її суть?

Перший з трьох компонентів «бережливого стартапу» - це структура, що дозволяє визначити, що вам необхідно протестувати поза офісом. Я називаю її «полотном бізнес-моделі». На «полотно» потрібно нанести перші великі мазки - ваші гіпотези і здогадки, які пізніше потрібно буде протестувати на практиці. Полотно бізнес-моделі складається з дев'яти блоків: ключові партнери, ключові дії, ключові ресурси, цінність пропозиції, відносини з клієнтами, сегментація клієнтів, канали збуту, структура витрат, потоки доходів. Детально цю структуру описав Олександр Остервальдер.

Другий елемент - це розробка продукту «під споживача». На цьому етапі якраз і відбувається тестування ваших гіпотез з полотна бізнес-моделі. Ви повинні обговорити з потенційними клієнтами та партнерами продукт, його ціну, канали збуту продукту і залучення нових клієнтів. Подібна зворотний зв'язок з клієнтами цінна тим, що дозволяє підтвердити їх зацікавленість в ваш продукт або послугу завдяки попередніми замовленнями. Якщо інтерес відсутній, то необхідно переглянути свої гіпотези і повторювати процес до тих пір, поки вони не будуть підтверджені думкою клієнтів.

Третя частина - швидкісна розробка. Ця методика запозичена з індустрії програмного забезпечення. Як тільки ваші гіпотези підтвердилися і ви отримали попередні замовлення, ви створюєте мінімально життєздатний продукт. Потім вам знову необхідно отримати зворотній зв'язок від потенційних клієнтів, проаналізувати їх зауваження і переробити продукт. Новий мінімально життєздатний продукт ви знову виносите на суд споживачів - і продовжуєте в тому ж дусі доти, поки продукт не дозріє.

Як тільки продукт готовий, необхідно різко збільшувати бюджет на рекламу і маркетинг і розширювати бізнес.

Чи бачите ви недоліки в методиці «бережливого стартапу»?

Коли ви виходите з свого офісу в пошуках відгуків потенційних споживачів і партнерів, у вас є бачення вашого проекту, але ви не знаєте, вірно воно чи ні. Це важкий психологічний момент - ставити під сумнів ваше бачення проекту. Засновнику компанії потрібно натхнення, потрібна пристрасть, щоб прагнути до втілення проекту, а коли потенційні клієнти говорять, що це зовсім не те, що їм потрібно, пристрасть згасає, а робота сповільнюється. Це перший недолік.

Другий недолік цієї методики полягає в тому, що її важко застосовувати у великих корпораціях. В таких організаціях вся діяльність пов'язана з виконанням конкретних завдань. Коли необхідно знайти нову бізнес-модель, люди, які звикли виконувати конкретні завдання, починають нервувати. Адже нового завдання ще не існує, оскільки нову бізнес-модель ще тільки належить знайти.

Третя проблема специфічна, оскільки виникає тільки у російських стартапів. Обумовлена ​​вона тим, що в Росії все ще присутні пережитки радянської командної системи. Інвестори часто приймають стратегічні рішення, і ніхто не може їм заперечити. «Ви будете робити те, що я скажу, тому що у мене є гроші, а ви всього лише засновник стартапу» - ось і вся розмова. На мій погляд, в цьому головна проблема ваших венчурних капіталістів. Втім, самі російські підприємці теж хороші. Вони кажуть: «У мене є ідея, а тепер женіть-но мені $ 50 тис.», Замість того щоб сказати: «Я розмовляв з сотнею клієнтів» або «У мене є тисяча замовлень». Мені здається, ці проблеми обумовлені особливим менталітетом росіян, а зовсім не інтелектуальним рівнем.

Ще один потенційно проблемний момент полягає в тому, що підприємець, який реалізує концепцію «бережливого стартапу», не переймається через кожного свого провалу, а просто кожен раз вчиться чомусь новому без зайвих емоцій. Я був дуже здивований, що російська ментальність не має до цього. Ваші підприємці дуже болісно сприймають все невдачі, що ускладнює процес навчання.

Я можу назвати ще один недолік, який ви не згадали. Коли підприємець розкриває всі карти перед потенційними клієнтами і партнерами, є ризик, що його ідею реалізує хтось спритніший. Чи є спосіб убезпечити себе від цього?

Саме про це завжди запитують підприємці, і пов'язано це з тим, що вони не розуміють суті процесу. Деяким з тих, хто познайомився з методологією «бережливого стартапу», здається, що їх закликають показувати повну демоверсію з усіма функціями і заодно розкривати вихідний код програм. (Сміється.) Насправді від них вимагається зовсім інше: багато слухати. Підприємцям це буває важко зрозуміти.

«Якщо я розповім їм свою ідею, вони її вкрадуть», - турбується засновник стартапу, і я відразу бачу, що він не розуміє законів бізнесу. Мою собаку, можливо, теж відвідують геніальні ідеї, але вона не здатна заробляти гроші. Якщо ви впевнені в тому, що ваша вихідна ідея бездоганна і принесе вам $ 100 млрд, то не розповідайте про неї і не користуйтеся моєї методологією, тому що я, швидше за все, не зможу вам нічим допомогти. Я навіть готовий посперечатися з вами на тисячу доларів, що ваша вихідна ідея невірна, - це буде, мабуть, найбезпечнішою ставкою, яку я міг би зробити. Але якщо ви відмовляєтеся вірити, що у вашій ідеї повно вад, то подальша розмова позбавлений сенсу. Таким людям я кажу: «Бажаю вам приємно провести час в вашому гаражі протягом наступних двох років, поки ви будете розробляти ваш продукт. Після того як ви потерпіть провал, ви зрозумієте і оціните переваги «бережливого стартапу».

«ПЕРЕСТАНЬТЕ ВІРИТИ В ТЕ, ЩО ВИ НАЙБІЛЬШИЙ РОЗУМНИЙ»

Що для вас означають гроші?

Раніше у мене їх не було, тепер у мене їх багато. Але я ніколи не починав бізнес заради грошей. Всі проекти я починав тому, що одна тільки думка про нову ідею або проект змушувала мене тремтіти. Ті, хто починають бізнес з метою заробити мільйони, зазвичай зазнають невдачі.

Що для вас означає сім'я?

Сім'я - це найважливіше з того, що я коли-небудь створив.

Що для вас означає бути щасливим?

Кожен день дізнаватися щось нове.

Чому з підприємця ви перекваліфікувалися в викладача?

Коли ви заробляєте багато грошей, з'являються проблеми. Одна з них полягає в тому, що ви втрачаєте ділову хватку. По крайней мере, так було зі мною. Подорожувати з східного узбережжя США на західне досить виснажливо - це майже як подорожувати з одного кінця Росії на інший. Ви можете часто і без проблем мотатися туди-сюди, коли вам 20 або 30 років, але, стаючи старше, ви все гірше переносите кочовий спосіб життя. Я хотів проводити більше часу з сім'єю, дивитися, як ростуть мої діти, замість того щоб працювати 24 години на добу 7 днів на тиждень.

Чи вважаєте ви, що російські стартапи здатні добиватися успіху на світовому ринку?

Я вважаю, що інтелектуальний рівень російських засновників технологічних стартапів вище, ніж у їхніх американських колег. Проблема не в кваліфікації розробників «софта» і «заліза», а в слабкій екосистемі. Причому слабкість екосистеми полягає зовсім не в тому, що грошей не вистачає. У Москві, як на мене, зосереджено більше венчурного капіталу, ніж де-небудь ще в світі, тому що кожен російський олігарх вважає, що йому потрібен власний венчурний фонд. Але працюють в цих фондах люди зі складом розуму червоних комісарів, а не венчурних капіталістів.

Мені здається вкрай малоймовірним, що в Росії або в Китаї може з'явитися свій Стів Джобс або хоча б Елон Маск. А все тому, що підприємці такого типу за своєю природою є дисидентами, які посягають на статус-кво і змушують хмуритися тих, хто стоїть біля керма системи. Якщо система, якій вони насмілюються кинути виклик, тісно пов'язана з політикою, то від таких людей відвертаються, їх заарештовують, садять в тюрму, або вони просто зникають - дивлячись в якій країні відбувається справу. У США від них відвертаються, але, коли їх компанії виходять на біржу, вони стають багатіями. По тому, як надходять з талановитими дисидентами, можна судити про те, чи з'явиться у вашій країні свій Стів Джобс.

Що б ви порадили російським підприємцям, які тільки збираються відкрити свій бізнес?

Зареєструвати компанію на Кіпрі (сміється).

Моя порада - перестаньте вірити в те, що ви найрозумніший. Ви можете бути найрозумнішим в своєму офісі, але не можете бути розумнішими колективного розуму ваших потенційних клієнтів. Розмова про ваш бізнес-проект повинен починатися не зі слів: «Ось моя чудова ідея», а приблизно так: «Ось моя чудова ідея, послухайте, що про неї сказала сотня людей, і всі вони дали мені гроші».

Стів Бланк
Народився в 1953 році в родині емігрантів. Мати Стіва переїхала в США з Литви в 1919 році, а батько - з західної України в 1935 році. Поступив в Університет Мічигану, але кинув навчання після першого семестру, після чого відправився автостопом в Майамі. Там знайшов роботу в аеропорту, що сприяло розвитку інтересу до авіації. У 1971 році вступив добровольцем на службу у ВПС США і вже в 20-річному віці керував підрозділом з 15 електротехніків. З 1976 року працював за наймом в ряді технологічних компаній Кремнієвої долини. У 1986 році став співзасновником компанії Ardent, в 1993 році - співзасновником і CEO компанії Rocket Science Games, в 1996 році - співзасновником компанії E.piphany. C 2002 року викладає в ряді вузів США, в тому числі в UC Berkeley Haas Business School, UCSF, Columbia Business School, Stanford University.

що почитати
Стів Бланк, Боб Дорф. «Стартап.
Настільна книга
засновника ».
Видавництво Паблішер, 2013 рік

Розмовляв Андрій Скрипкін

Фото: Ерік Миллетт