1. Етап перший. Аналіз ситуації та цілепокладання
2. Етап другий. Працюємо над параметрами оцінки
3. Етап третій. Аналізуємо ключові точки в застосуванні методу
4. Етап четвертий. А судді хто? ;)
5. Етап п'ятий. Розробка опитувальника
6. Етап шостий. Апробація опитувальника
7. Етап сьомий. Тестова обробка результатів
8. Етап восьмий. Інформування та мотивування співробітників
9. Етап дев'ятий. Збір інформації (Проведення оцінки)
10. Етап десятий. Обробка даних і формування зворотного зв'язку
11. Етап одинадцятий. Зберігання та використання інформації

Петро Весенко, HR-менедежер, фахівець з оцінки персоналу

Про метод «360 градусів» ми писали зовсім недавно. Стаття була присвячена типовим міфам і помилкам, встигли оточити метод: Метод «360 градусів» - позбавляємося від ілюзій . У своїй новій статті Петро Весенко покроково описує базовий алгоритм цього методу: з чого почати, як правильно спланувати дії, на що звернути особливу увагу на кожному етапі і т.п.

Ця стаття адресована досить підготовленому слухачеві, які вже уявляють собі суть методу, його особливості та коло завдань, які можна вирішувати з його допомогою. Тобто, моя задача - допомогти тим, хто впритул підійшов до використання методу. Сьогодні ми розберемося в основних етапах «360 градусів», опишемо загальний алгоритм дій при застосуванні методу, щоб реалізатор не упустив нічого важливого.

Отже, приступимо.

Етап перший. Аналіз ситуації та цілепокладання

Не буду повторювати банальні (але важливі!) Думки про те, що від цього етапу багато в чому залежить результативність методу. Вважаю, що це ази, які і так зрозумілі шановним HR-професіоналів. «Як ви судно назвете, так воно і попливе ...» А поставити вірні цілі - ще важливіше, ніж дати правильне ім'я. ;)

Що потрібно зробити на цьому, найпершому, етапі? Потрібно комплексно і детально проаналізувати саму ситуацію, в результаті якої виникла ідея провести повну або вибіркову оцінку персоналу. Для цього потрібно відповісти на наступні питання:

• Що це за ситуація? Чому потрібно оцінка персоналу?

• Які цілі цієї оцінки? (Треба пам'ятати, що «чому» і «навіщо» - зовсім не одне і те ж)

• Що саме мається на увазі оцінювати? Чому саме це? Наскільки ці властивості вимірювані?

• Які параметри відповідають цим властивостям?

• Чому ви думаєте, що саме метод «360 градусів» оптимальний для досягнення ваших цілей? Чи аналізували ви на цей рахунок інші методи? Наскільки добре ви уявляєте собі цей метод? Наскільки метод «360 градусів» здатний дати потрібну вам інформацію в вашому конкретному випадку?

• Хто саме буде оцінюватися?

• Які працівники братимуть участь в процедурі оцінки?

Етап другий. Працюємо над параметрами оцінки

Для методу «360 градусів» вкрай важливо, щоб параметри оцінки були гранично чіткими. Потрібно розуміти, що вам, швидше за все, не підійдуть параметри, які цілком влаштовували інші компанії. Чому? Тому що у кожної компанії свої пріоритети і особливості, тому - як результат - в різних компаніях впроваджуються і використовуються різні моделі компетенцій.

При використанні методу «360 градусів» це обов'язково потрібно врахувати, тобто, ви повинні взяти за основу саме ту модель компетенцій, яка використовується вашої компанії. Особливу увагу приділіть поведінковим індикаторами: це саме ті "зовнішні прояви» компетенцій, за якими інші співробітники, які не зариваючись углиб теорії, зможуть оцінити своїх колег.

Отже, щоб параметри оцінки вийшли чіткі і «юзабельние», вам потрібно буде розібратися з особливостями компетенційний моделі вашої компанії і виділити поведінкові індикатори важливих компетенцій.

Етап третій. Аналізуємо ключові точки в застосуванні методу

Для цього відповідаємо на такі питання:

• Хто буде розробляти опитувальники (на основі виділених параметрів оцінки - см. «Другий етап»)?

• Хто і як буде аналізувати якість отриманого опитувальника?

• Хто буде «налаштовувати» і готувати співробітників до застосування цього методу? (Це один з ключових моментів для успішності методу!)

• Хто буде займатися обробкою результатів?

• Хто готуватиме і надавати співробітникам зворотний зв'язок за підсумками оцінки? Хто готуватиме плани розвитку для співробітників?

• Як і ким будуть використовуватися всі отримані дані?

Ні в якому разі не переходимо до практичних дій до тих пір, поки ви не отримаєте задовільні відповіді на всі ці питання.

Етап четвертий. А судді хто? ;)

Раніше ви вже визначилися в загальних рисах, яких співробітників ви хочете оцінити, і які працівники візьмуть участь в оцінці. Тепер прийшов час поспілкуватися «з конкретними товаришами», заздалегідь отримати їх згоду на участь в оцінці.

Не забувайте, що характерна особливість методу полягає в тому, що в оцінці повинні брати участь і підлеглі оцінюваного, і керівники, і колеги, і клієнти / партнери (якщо співробітник спілкується з ними за родом своєї роботи).

Етап п'ятий. Розробка опитувальника

Як ми вже з'ясували вище, опитувальник повинен представляти чіткі параметри для оцінки, які спираються на поведінкові індикатори, характерні для моделі компетенцій, прийнятої у вашій компанії. Це - важливий момент.

Тепер, коли ви приступили до виконання цього завдання, відзначимо ще кілька важливих «технічних» моментів. При всій своїй «технічності», вони важливі, так як від них залежить, наскільки якісну (або ж марну) інформацію ви в результаті отримаєте. Тому не забуваємо про те, що:

• Формулювання повинні бути максимально ясними і чіткими.

• Ви повинні користуватися простим і зрозумілим людською мовою, казенних і бюрократичних формулювань слід уникати.

• Кожна формулювання повинна сприйматися однозначно, не допускати тлумачень. Працюємо над формулюваннями, вигострюємо їх. Якщо не впевнені, що вдалося домогтися однозначних визначень, пояснюєте всім учасникам (до того, як вони почнуть оцінювати), що саме малося на увазі, щоб всі розуміли сенс фраз однаково.

• Починаємо кожну фразу-твердження з дієслова, так як саме така подача інформації робить процес оцінки найбільш зручним і зрозумілим для респондентів. Наприклад: «Оцінює роботу підлеглих об'єктивно»

• У кожне питання закладаємо для оцінки тільки один параметр. Позбавляємо всі питання від випадкового «другого сенсу».

• Розробляємо ясну і зрозумілу шкалу оцінки. Її теж потрібно роз'яснити учасникам, щоб всі учасники при оцінці користувалися єдиними критеріями.

Етап шостий. Апробація опитувальника

Навіть якщо ви стовідсотково впевнені, що опитувальник «вдався», потрібно отримати про нього неупереджену думку.

З власного досвіду можу сказати, що не буває ідеальних опитувальників «з першого разу», буває лише зайва самовпевненість авторів опитувальника. ;) Практично кожен опитувальник доводиться «допілівать», і результат можна вважати зразковим, якщо обсяг переробок за підсумками тестування невеликий.

Якщо формулювати гранично коротко, то тестування опитувальника на кількох учасниках має прояснити для вас, наскільки ви впоралися з етапом номер п'ять. Тобто, ваша задача зараз - отримати від учасників тесту зворотний зв'язок по кожному з пунктів, описаних в розділі «Етап п'ятий».

Не забудьте попросити учасників виділити найважчі і неоднозначні питання, також попросіть їх описати свої враження від роботи з опитувальником, відзначити фрази, які здалися чомусь неприємними, марними, тенденційними і т.п. Якщо оцінка буде проводитися в автоматизованому вигляді, наприклад - через внутрішню корпоративну мережу, на цьому ж етапі потрібно протестувати роботу системи: потрібно переконатися, що система працює передбачувано і дані ніде не губляться.

Оптимально залучити для тесту від 8 до 12 осіб, причому дуже бажано, щоб вони ставилися до різних груп співробітників (наприклад, фахівці, лінійні керівники і т.п.) - тобто, ті групи співробітників, які потім візьмуть участь у « великому »дослідженні.

Після тестування опитувальника обов'язково порівняйте відповіді учасників. Негативна оцінка питання одним учасником цілком може бути випадковістю, в той час як дві таких оцінки - вже статистика. Якщо якісь питання позначені як складні одним або двома учасниками тесту, попросіть інших учасників оцінити ці питання, уточніть, як саме вони їх зрозуміли.

За підсумками тестування, природно, вносимо необхідні зміни. Чи буде повторне тестування, або ж можна обійтися без нього, - потрібно вирішувати, виходячи з кількості виявлених недоліків, тимчасових і інших витрат, передбачуваних термінів «великого» дослідження і т.п.

Етап сьомий. Тестова обробка результатів

Тестування було потрібно не тільки для прояснення формулювань і поліпшення опитувальника. Воно допоможе провести і тестову обробку результатів. Як ми вже говорили вище, підсумком оцінки за методом «360 градусів» повинна стати цінна інформація, зворотній зв'язок і плани розвитку для співробітників.

Тепер - саме час спробувати підготувати «пілотний» варіант такого зворотного зв'язку, продумати схему її надання. Це дає можливість виокремити труднощі, проаналізувати спірні моменти. Тобто, в результаті у вас повинна вийти закінчена модель повідомлення зворотного зв'язку для учасників. При цьому важливо:

• Забезпечити конфіденційність зворотного зв'язку. Вона надається безпосередньо співробітнику (не його керівнику!), І тільки йому.

• Зрозуміти, чи будуть учасники відчувати себе досить захищеними.

• Прийняти остаточне рішення: як, ким і в якому саме вигляді (усний, письмовий тощо) зворотний зв'язок буде надаватися співробітникам.

• Вирішити, хто саме (крім самих учасників) буде мати доступ до отриманої інформації і сформульованої зворотного зв'язку)

Етап восьмий. Інформування та мотивування співробітників

Це - останній етап перед початком самої процедури оцінки. Тут ми:

• Інформуємо співробітників (в тому числі - про графік і терміни проведення оцінки).

• Інструктуємо їх.

• Задаємо співробітникам вірні установки з приводу всієї процедури і цілей оцінки (докладніше див. Про це в статті: Метод «360 градусів» - позбавляємося від ілюзій , Розділ «Ілюзія №1».

• Мотивуємо.

• Відповідаємо на всі виниклі у них питання.

Етап дев'ятий. Збір інформації (Проведення оцінки)

Залежно від розміру, розташування та інших особливостей компанії, процедура оцінки в різних підрозділах може проходити в один і той же час, або в різні часові інтервали. Оцінка може пройти повністю за 1-2 тижні, але може і розтягнутися на 2-3 місяці.

Але в процесі всієї процедури потрібно стежити, щоб не порушувалися основні принципи методу і всі ті принципові моменти, які ви розробили на попередніх етапах.

Етап десятий. Обробка даних і формування зворотного зв'язку

Проводимо точно відповідно до підсумковими рішеннями, прийнятими на сьомому етапі. Не забуваємо про конфіденційність, блокуємо можливі «витоку» інформації (це, на жаль, часта проблема цього етапу).

На цьому ж етапі інструктуємо і (якщо потрібно) додатково навчаємо тих фахівців, які надаватимуть співробітникам зворотний зв'язок. Не забуваємо про конфіденційність, етичній формі повідомлення даних, а також про те, що одна з головних задач методу «360 градусів» - стимулювати розвиток працівників. Якщо результатом стає падіння самооцінки співробітників, це означає, що зворотний зв'язок була сформульована невдало. Якщо трапилося саме так, вам можна поспівчувати: невірне застосування методу «360 градусів» фактично дало протилежний результат, і він ще довго буде «відгукуватися» компанії.

Етап одинадцятий. Зберігання та використання інформації

Суть цього етапу можна сформулювати дуже коротко: зберігаємо в надійному місці, щоб дані не попалися на очі цікавим. Використовуємо - в точній відповідності з тими цілями, заради яких ви і проводили оцінку. Тобто, якщо метою було визначення зон розвитку організації, то, наприклад, звільнення або просування когось із працівників на підставі отриманих результатів буде абсолютно неприйнятним варіантом використання методу.

Крім того, при використанні не забуваємо про тих установках, які ви дали працівникам перед процедурою оцінки. У співробітників ні в якому разі не повинно скластися враження, що їх «обвели навколо пальця»: розповідали про благі наміри, а в підсумку використовували інформацію зовсім в інших цілях. Інакше наступного разу ви не дочекаєтеся від них ніякої допомоги, так як люди більше вам просто не повірять.

------

Отже, ми виділили основні етапи використання методу «360 градусів», їх вийшло одинадцять. Тобто, в залежності від того, самі ви займаєтеся реалізацією, або замовляєте проведення оцінки за цим методом стороннім виконавцям, в залежності від особливостей компанії і т.п., кількість етапів може бути іншим. Ми розглянули найбільш типовий, базовий варіант, а ваша реальна ситуація може відрізнятися.

Але, в будь-якому випадку, якою б не була ситуація, раджу розбити застосування методу «360 градусів» на етапи. Це потрібно зробити аж ніяк не заради «академічного інтересу». Розбиття на етапи дозволить вам чітко спланувати, що, коли і якими ресурсами ви будете здійснювати, а заодно і виділити заздалегідь деякі «тонкі» моменти.

Тобто, в кінцевому рахунку, це сильно спростить вам роботу, дозволить краще підготуватися і позитивно позначиться на результатах.

умови копіювання