В даний час багато російських організації, здійснюючи господарську діяльність, виявляються в складному фінансовому становищі, подолання якої вимагає не тільки мобілізації всіх внутрішніх ресурсів підприємства, а й пошуку зовнішніх джерел фінансування [1].

Аналіз досвіду виведення ряду російських підприємств з кризи показує, що вони, як правило, концентрують свої зусилля на реалізації короткострокових заходів фінансового оздоровлення. Однак практика показує, що більш успішно фінансове оздоровлення проходить у тих організацій, яким вдається здійснювати ефективні інвестиційні заходи. Вони не тільки «виживають», а й посилюють свої позиції на ринку [2-3].

Життєвий цикл організації та фінансове оздоровлення

В тій чи іншій мірі проблема оздоровлення рано чи пізно виникає практично перед кожним підприємством, так як це безпосередньо пов'язано з теорією циклічності народження, розвитку і вмирання організації, що на практиці означає дії законів ринкової економіки. Організація для виживання повинна постійно оновлюватися. На рис. представлені різні варіанти реалізації життєвого циклу організації: варіант А - подальший розвиток успішної організації; варіант Б - санація підприємства «в чистому вигляді»; В - процедури банкрутства.

Кожен з варіантів реалізації кривої життєвого циклу відрізняється своїми особливостями і розглядається індивідуально [4].

Ефективність фінансового оздоровлення суб'єкта в цілому багато в чому залежить від уміння керівництва розробити таку стратегію розвитку бізнесу, яка дозволила б досягти бажаних результатів, не піддаючи свою справу зайвим ризикам [5].

Стратегію фінансового оздоровлення (тобто санацію) підприємства розглянемо як комплекс реорганізаційних заходів по відновленню платоспроможності підприємства, його життєстійкості, попередження банкрутства чи підвищення конкурентоспроможності. Вона націлена на збереження підприємства шляхом розробки та реалізації комплексної програми його оздоровлення і розвитку і включає систему ревізійних заходів, спрямованих на виявлення та усунення неефективних структурних елементів і зон неблагополуччя, виявлення і використання прихованих резервів і додаткових стимулів.

Відновлення платоспроможності є кінцевою метою лише початкового етапу, що дозволяє не допустити розвиток ситуації банкрутства. У стратегічній або більш віддаленій перспективі фінансове оздоровлення підприємства має бути спрямована на оптимальне використання його потенційних можливостей щодо формування прибутку, а, отже, на підтримку довгострокової фінансової стійкості [6]. Взагалі потрібно відзначити, що сучасний темп змін на ринку настільки великий, що стратегічне планування - єдиний спосіб формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.

Можливі труднощі при розробці та реалізації стратегії

Процес розробки та реалізації стратегії фінансового оздоровлення пов'язаний з деякими труднощами, основні з яких зводяться до наступного.

1. Застосування нових способів досягнення виживання на ринку може викликати збільшення витрат, пов'язаних з освоєнням нової продукції і не врахованих раніше в економічній стратегії.

2. Недостатньо глибокий аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства може посилити негативні наслідки невірних стратегічних рішень.

Подолання даних труднощів полегшується, якщо організувати діяльність зі стратегічного планування відповідно до певних правил з урахуванням ряду умов:

1) необхідно спиратися на висококваліфікований персонал;

2) план реалізації стратегії в часі повинен забезпечувати високі темпи роботи і ритмічність;

3) велике значення має забезпечення високої корпоративної культури змін, яку можна визначити правилом: послідовність плюс довіра рівні економічної впевненості;

4) істотним моментом в управлінні реалізацією стратегії є мотивація персоналу.

Істотним недоліком відомих підходів до розробки програм фінансового оздоровлення є необхідність паралельного здійснення тактичних і стратегічних заходів [7].

Відповідно до класифікації, прийнятої в Школі бізнесу британського університету, виділимо чотири технології проведення перетворень, найбільш часто використовуваних при санації підприємств та умови їх застосування:

- підхід швидких змін;

- системна технологія втручання;

- організаційний розвиток;

- метод логічних збільшень.

Чотири технології проведення перетворень при санації підприємств

Підхід швидких змін (підхід Слеттері) застосовується при наявності жорстких обмежень по часу (як правило, не більше тижня). Ситуація характеризується наявністю яскраво вираженого кризи. Доцільний, коли в умовах дефіциту часу потрібно «загасити пожежу» [8]. Для вирішення проблеми рекомендується застосовувати авторитарний стиль управління. Типова послідовність дій виглядає наступним чином.

1. Встановити жорсткий контроль, в першу чергу, над фінансами.

2. Відновити довіру «верхів» (кредиторів) і «низів» (персоналу).

3. Сформувати команду змін.

4. Розробити і реалізувати план «швидких» змін.

5. Розробити програму довгострокового розвитку.

Системна технологія втручання (СТВ) рекомендується до застосування при вирішенні широкого кола завдань з чіткими кордонами. Суть методу СТВ проглядається з його назви: система - сукупність взаємопов'язаних елементів, що володіють внутрішньою єдністю; технологія - відповідь на питання «як робити?»; втручання - організаційна інтервенція. Метод СТВ може ефективно застосовуватися за умови забезпечення гарної залученості персоналу в процес перетворень. Дослідники вважають, що «критичною масою» для застосування даного методу є наявність в колективі не менше 20% людей, що активно підтримують розроблену програму перетворень.

Технологія організаційного розвитку, застосовується для вирішення завдань з нечіткими межами. Тут в основному використовуються методи поведінкових наук, а залученість персоналу в процес перетворень є основоположним чинником для успішного розвитку. Послідовність етапів організаційного розвитку при цьому методі наступна:

1-й етап: узгодження призначення / місії організації;

2-й етап: оцінка зовнішніх і внутрішніх умов;

3-й етап: збір даних;

4-й етап: забезпечення залученості персоналу;

5-й етап: постановка цілей змін;

6-й етап: здійснення змін;

7-й етап: оцінка і закріплення змін; вимір досягнутих результатів.

Метод логічних збільшень (підхід Куїна) застосовується на практиці досить широко. Суть методу полягає в тому, що навіть при нечітко сформульованою стратегії розвитку можна досить чітко визначити для організації найважливішу з найближчих цілей і спрямувати зусилля на її досягнення. Іноді даний похід називається «плинністю» або «методом вирішення слонячих завдань» [4].

Процесний підхід до управління підприємством

Поряд з описаними вище технологіями проведення змін при санації підприємства може бути використаний процесний підхід до управління підприємством. Суть процесного підходу полягає в усуненні протиріч між організаційною структурою управління і процесами, що створюють додаткову вартість.

Збалансована система показників (BSC) запропонована на початку 90-х років Нортоном і Капланом і швидко набула досить широкого поширення. Суть системи полягає в тому, що в ній ув'язуються стратегічні інтереси власників з цілями виконавців різного рівня, визначаються власники процесів і ключові показники результативності, за які вони несуть персональну відповідальність, встановлюється причинно-наслідковий зв'язок між процесами і ключовими показниками, а також розробляються і реалізуються програми вдосконалення окремих процесів. Таким чином, стратегічні цілі підприємства доводяться до рівня виконавців з деталізацією їх змісту та бажаної динамікою зміни.

Реінжиніринг бізнес-процесів як метод фінансового оздоровлення підприємств було запропоновано М. Хаммером і Дж. Чампі в 1993 році і описаний в їх книзі «Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції в бізнесі ». Реінжиніринг бізнес-процесів - це фундаментальний перегляд і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотного поліпшення основних показників їх ефективності, таких як вартість, якість, обслуговування і швидкість. По суті, реінжиніринг бізнес-процесів являє собою реалізацію методу «великого вибуху» зі збереженням процесного підходу до управління підприємством.

Система управління якістю (СУЯ) такжеімеет в своїй основі процесний підхід до управління [4].

В цілому аналіз основних підходів та методів фінансового оздоровлення підприємств показав, що будь-який проект санації вимагає:

- глибокого знання реформируемого бізнесу;

- обмеження по термінах, вартості та якості виконання проекту;

- формування команди, що розробляє і реалізує план перетворення підприємства та ефективного управління нею;

- організації ефективного управління ризиками проекту;

- забезпечення проекту необхідними контрактами і поставками.

Крім цього, необхідна інтеграція (взаємопов) окремих питань з управління проектом через проведення різного роду коректувань і управління змінами. Особливу увагу слід приділити превентивному антикризового управління і прогнозування майбутніх кризових ситуацій, що дозволяє запобігти кризі, виключити або зменшити його наслідки.

висновок

Таким чином, стратегічний підхід до фінансового оздоровлення повинен мати на увазі розробку і реалізацію комплексу взаємопов'язаних завдань, їх досягнення, в рамках приватних напрямків, що забезпечують, в кінцевому рахунку, досягнення оптимального використання фінансового потенціалу.

Стратегія в антикризовому управлінні - це свого роду гарантія стабільного розвитку організації. Звичайно, не можна говорити про те, що просте наявність стратегії дозволяє повністю уникнути кризових ситуацій. Але вона лише дозволяє знизити відсоток їх виникнення, а в разі настання кризових ситуацій - забезпечити їх якнайшвидше і безболісне подолання.